企业就是一个大系统，大系统里包含很多子系统或系统元素。每个子系统相对独立，但彼此之间相互作用、相互影响，具有随机性、不确定性和非线性的特点。把企业大系统看作开放性系统，系统内部的各个项目组子系统之间、项目组子系统和企业大系统、项目组子系统与外界环境之间相互联系和相互作用。项目组子系统也可以直接与外界发生各种信息、物质等方面的交换，促进企业大系统演进。自组织和自适应是系统演进的根本机制。比利时物理学家普利高津(1969)的熵增原理指出，对于孤立的系统，无论何种初始条件，熵都会趋于极大，状态越来越混乱，熵增的过程就是从有序到无序的演化方向;同时，负熵过程就是从无序向有序的演化方向，开放系统通过与外界交换物质、能量和信息，从外界吸收负熵流，抵消自身的熵产生，使系统的总熵保持不变或逐步减小，实现从无序向有序的转化。德国物理学家H.Haken(1971)的协同学认为系统内部元素之间产生相互作用，并形成相互之间的正反馈，产生协同效应，这些正反馈发生的协同效应促使了系统发生演进，使系统呈螺旋式发展。

一、保持组织扁平化及柔性，促进项目团队自组织和自适应

组织扁平化及柔性是企业项目化管理制胜的基础。达尔文研究发现，能获得生存的既不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最能适应变化的物种。企业可以借鉴生物界的生存法则，通过组织的扁平化以及组织柔性，建立多个跨职能工作团队。针对经营工作中的“项目化”问题，项目团队进行适应性管理。项目团队的自组织和自适应能力是保证企业项目化管理成功的必要条件。外部环境的动态变化和内部要素的逐步优化，需要企业进行动态调整，权变理论(Contin-gency Theory)和边缘竞争理论(Competingonthe Edge Theory)为适应性管理提供了思想基础[1]。权变理论学派的代表人物James E. Rosenzweig与Fremont E. Kast指出企业采取的组织形式或决策方式依赖于内部环境和外部环境的约束，企业要根据外部环境和内部条件的发展变化而随机应变，寻求最合适的管理模式、方案或方法[2]。Shona L. Brown与Kathleen M. Eisenhardt提出的边缘竞争理论强调企业要善于捕捉无序平衡的边缘，在有序和无序之间保持微妙平衡状态。鼓励企业在组织有序性和组织灵活性边缘保持微妙平衡，找到公司自适应创新与稳定运作之间的平衡边缘，使企业能够有最好的自适应调节性能。鼓励企业在反应市场变革与进行未来规划边缘之间保持微妙平衡，保证企业既有明确的未来战略，又具有充分的应变灵活性。提醒企业要注重企业内部信息协作，共享信息资源;提醒企业变革创新要按既定时间计划进行，不要进行随机性的革新。边缘竞争强调企业要主动迎合外部的不确定性，预测变革，并在合适的时机实施变革，以取得持续的竞争优势。

自组织和自适应需要有优秀的项目管理团队，需要授予项目负责人独立的决策权力。项目管理团队的独立决策权力是企业项目化管理制胜的保证。项目具有独立性特征，每个项目都有明确的目标，而且进行目标分解。基于目标导向的项目管理，需要给予项目管理团队适当的授权。授权是一种激励，项目团队获得授权后开始承担责任。基于对项目最终结果负责的责任感，项目团队自我激励，充分发挥员工的智慧。授权的价值就是变外部激励为自我激励，要完成项目的目标，项目团队必须充分发掘自身潜力，进行系列的过程决策。缺乏授权的项目团队无法达到独立作战的效果，失去约束的授权同样会给企业带来严重后果。建立合理的、适当的授权体系，保证项目团队具有独立决策的权力，是完成项目化运作的基础。合理的授权体系既能保证项目负责人有足够的权限来指挥完成项目目标，又可保证企业对项目的有效监管和控制。当然，任何权力都要受到约束，所以，给项目团队授权的同时要建立约束机制，牵涉到重大利益的决策权应该放在企业决策层，信息的及时传输和快速反应是保证授权体系正常运作的保证。

二、组建多个面向任务的“跨职能工作团队”

企业组建多个面向任务的“项目团队”是企业项目化管理制胜的关键。德鲁克提出发挥每个知识工作者的能动性，关注到每一个人的智慧和作用。稻盛和夫提出“阿米巴”的经营模式，把世界500强企业京都陶瓷(Kyocera)分成很多小单元，称之为“阿米巴”。在企业共同愿景、使命和价值观的引导下，“阿米巴”相对独立，都有明确的目标，充分发挥每个员工的作用。同时，强调各个“阿米巴”之间的协作，企业取得了很好的绩效。韩国的柳韩-金伯利(Youhan-Kimberly)前CEO文国现先生依靠班组员工智慧，在韩国战胜最大的竞争对手宝洁公司(Procter＆Gamble，P＆G)，重新获取韩国卫生用品和婴儿用品的绝大部分市场份额，获取巨大成功。企业管理大师们都看到发挥每个“小微团队”的智慧是企业取胜的关键。“小微团队”可以是自然存在的班组团队，也可以是新组建的“跨职能工作团队”;可以是三个人组成的团队，也可以是几十人组成的团队。项目管理团队恰好符合“阿米巴”、班组等小单元的概念，企业通过项目化管理，可以发挥“小微团队”的作用，每个项目团队在授权范围内，灵活应变，可以发挥每个员工的作用。企业通过审核，对于符合项目特点的工作，尽可能采取项目管理的方式进行管理，选择合适的项目负责人，充分授权给项目团队。在授权范围内，项目团队负责人有较大的决策权，但要对最终的结果负责。

三、建立基于“项目”的管理流程和业务流程

建立基于“项目”的管理流程和业务流程是企业项目化管理制胜的依托。建立基于项目的管理流程(Management Process)是企业项目化管理的制度保障。通过可视化的管理流程图，所有员工一目了然。每个流程后面附有审批的表格，作为按照流程执行的留痕和证据。每个员工要接受流程培训，明确流程和路径。项目执行过程中，必须按照管理流程执行，否则不能进入下一个环节。其次，建立基于过程管理的业务流程(Business Process)，将业务过程划分成若干阶段，强化业务流程中的角色和职责，而弱化职能部门的概念。这样，即便组织结构进行局部调整，也不一定导致业务流程的重大调整，反而有利于流程的稳定和完善。越来越多的企业强调流程中的角色和职责，而淡化部门职能管理。在项目管理流程中，如果上一个环节没有通过，就不能进入下一个审核环节，从而保证了流程的岗位重要性和流程的严肃性。(www.daowen.com)

★自测题

1. 企业项目管理的内涵是什么?

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2. 如何把项目管理与企业管理结合起来?

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[1] 美国学者James E.Rosenzweig与Fremont E. Kast在1979年合著的作品《组织与管理:系统方法与权变方法》。

[2] 美国学者Shona L. Brown与Kathleen M. Eisenhardt在1998年合作出版了《边缘竞争》一书。