一、建立基于项目化管理的扁平化组织结构

传统的层级制的组织结构广泛存在，从直线职能型组织结构发展到事业部制的组织结构。多数企业建立了传统的职能式组织结构(Functional Organization Structure)，基于职能进行管理分工和专业化管理，呈现多个层级的金字塔形组织结构。而大型企业很多情况下采取事业部型的组织结构，基于产品、区域或客户的组织安排，建立多个事业部。直线职能型制和事业部制符合特定阶段的组织需要，发挥着重要的功能和作用，但传统的层级制组织结构不适应于企业的项目化管理。

企业项目化管理是一种全新的企业管理模式，需要企业进行组织变革，建立相适应的组织机构。项目化管理需要改变传统层级式的组织结构，变成面对任务的扁平化的组织架构。扁平化组织结构(Horizontal Organization Structure)以工作流程为中心而非以部门职能为中心构建组织结构，强调的是岗位和角色，而弱化部门概念。扁平化组织结构建立横向型组织，每一个组织单元直接针对某项具体任务，体现灵活性和创造性特征。扁平化组织结构是一个柔性组织，克服了层级制组织结构的弊端，注重组织内部之间的直接沟通，可以快速适应外部环境的变化，比较符合项目化管理的需要。

对于可以项目化管理的各项活动，可以分为三类。第一类是较为简单的项目，可以挂靠于某一具体部门，进行项目化管理。第二类是完全项目化管理，企业的组织结构就是由若干个项目团队组成。第三类是较为复杂的项目，可以组建“跨职能工作团队”，进行项目化管理。企业项目化管理的组织结构在第二章已经介绍。如果项目团队挂靠在某一部门，称之为部门控制式组织结构，仍属于传统的层级式组织结构，部门控制式组织结构是最简单、最初级的项目化管理形式。见图2-2。以“项目团队”为基本构成单位的组织，称之为团队型组织结构，属于扁平化组织结构之列。团队型组织结构是最有代表性的项目化管理形式。见图2-3。矩阵式组织结构(Matrix Organization)克服了职能型和项目型组织的缺点，兼顾了两种组织结构的优势，是职能式管理和项目化管理相结合的组织结构形式，矩阵式组织结构是企业项目化管理的过渡类型。见图3-14。大多数企业采取职能式组织结构，但是越来越多的企业既有传统职能化管理，又有项目化管理，实际上是暗合矩阵式组织结构运行。“跨职能工作团队”是矩阵式组织结构的重要组织单元，在保留传统职能部门的条件下，组建“跨职能工作团队”，充分发挥各个方面资源的效用，就形成了矩阵型组织结构，矩阵式组织结构也属于扁平化组织结构。

图3-14 矩阵式组织结构

根据项目团队的独立程度和项目团队队员参与项目的程度，学者们把矩阵式组织结构分为弱矩阵式和强矩阵式组织结构。如果成立专门的项目团队，正式任命了项目负责人，从各个职能部门抽调的人员基本不承担原部门的工作，而是专门从事项目工作，工作绩效主要由项目负责人考评，这时可称之为强矩阵式组织结构。如果较松散地成立了项目团队，也安排了项目牵头人，但从各个职能部门抽调的人员除了从事项目工作外，还承担原部门的工作，工作绩效主要由职能经理考评，这时就是弱矩阵式组织结构。有些项目符合弱矩阵式组织结构的特征，有些项目符合强矩阵式组织结构的特征。

二、企业项目化管理的决策机构和主管部门

在扁平化组织框架下，每个项目管理团队都是一个相对独立的组织单元。从整个企业层面来说，多个项目团队同时进行，各个项目之间能否有效协作，决定了企业的运行质量和运行效果，所以，必须从组织结构上来解决这些项目的决策和主管问题。通过设置项目的决策机构和主管机构，可以实现对项目的有效管理，达到各项目之间的协同效应。

1. 建立企业项目化管理的决策机构

根据现代公司治理结构，可在保留传统职能部门组织结构的基础上，设立动态的项目决策委员会。项目决策委员会成员和公司治理结构的经营决策层成员相互交叉，根据需要进行动态调整。项目决策委员会就是所有项目化管理工作的最高决策机构。所谓动态的项目决策委员会，就是根据项目的内容，动态调整项目决策委员会的名称，赋予不同的职责和权力。比如，对于战略规划项目，项目决策委员会就调整为战略管理委员会;对于经营预算项目，项目决策委员会就调整为预算管理委员会;对于绿地投资或并购项目，项目决策委员会就调整为投资决策委员会等。按照现代公司治理结构，超过一定权限的决策，要报董事会和股东大会审批。项目决策委员会的人员组成也是灵活多变的，企业的CEO或总经理和分管副总经理必须在其中，除了核心成员外，根据项目的需要，组建不同的人员参加进来组成各种项目决策委员会。这看起来很复杂，实际操作很简单，因为企业管理过程中，项目化的重大工作并不多，一般的项目化工作由项目决策委员会决策，具有很高的可操作性。项目决策委员会的主要职责是:对项目立项进行决策;对进度计划、成本预算、质量计划等项目计划审批;对项目进行阶段性评审会;对项目计划的重大变更审批;听取项目成果汇报，对项目负责人进行考核。

2. 明确企业项目化管理的主管部门

有了企业层面的项目决策机构，还要有企业层面的主管部门。主管部门的主要功能是为项目组提供支持和服务，并进行监管。主管部门对上直接对项目决策层负责，对下直接对口各个项目团队，进行计划审核、风险评估、过程评估和项目验收。

对于部门控制式组织结构，企业的主管部门就是所归属的职能部门，项目组对职能部门负责人负责。如研发项目归属于研发管理部，经营计划项目归属于业务发展部，培训项目归属于人力资源部，会议项目归属于行政部。

对于团队式组织结构，项目组直接对企业项目决策层负责。企业项目决策层建立专业部门，即项目管理部。这里的项目管理部不是传统的工程项目管理部，而是现代意义的企业项目化管理的支持和监管部门。项目管理部具有一定的权威性和专业性，对项目组提供专业支持，进行项目监管，对项目团队提出奖惩建议。见图3-15。

图3-15 企业项目化管理的决策机构和主管机构

对于矩阵式组织结构，“跨职能工作团队”从属于项目决策层直接领导，形成一个独立工作的组织单元。对整个企业来说，可能同时存在多个项目，每个项目计划、执行和验收都需要一个主管部门进行管理。基于需要原则，企业项目决策层成立类似于团队式组织结构的项目管理部，作为多个项目组的支持和监管部门。(www.daowen.com)

3. 组建企业项目化管理的执行团队

对于重大经营管理类项目，项目的执行团队一般是“跨职能工作团队”，是由项目负责人和成员组成。“跨职能工作团队”具有阶段性特，对某个具体项目，从各个职能部门抽调合适人选而组建的临时性团队，在结束后项目成员回到各自所在的职能部门。在企业主管职能部门项目管理部的指导下，各个项目团队按照项目管理的方式推动项目的运行。在企业项目化管理框架下，项目负责人是每个项目的最高责任人，是完成企业该项任务的关键人物。所以，项目负责人需要是知识、能力和经验的集合体，能真正发挥联系上级和工作团队的桥梁作用。各个项目管理团队具有较大的决策权，在授权范围内持续决策，保证完成项目目标。项目管理团队的主要职责是确定项目的具体目标，围绕目标制定项目管理计划，按照项目管理的方法和流程实施项目。项目团队进行有效控制，及时适应外部环境变化，对项目的最终结果承担责任。作为主管部门，企业项目管理部应及时整合协调各个项目目标，保证实现企业的总体目标。其他各个职能部门在完成本职能部门任务的同时，给各个项目提供各种有效资源，保证项目目标的实现。

三、企业项目化管理组织有效运转的基本条件

1. 明确可支配的企业资源

企业资源是有限的，也是稀缺的。在企业运营过程中，界定可支配的资源是制定资源计划的基础。企业资源包括人力资源、可支配的财务资源和物质资源。对于每一个经营活动，如果按照项目管理的模式来管理，需要制定相应的资源使用计划、进度计划、成本计划和质量保证计划。在企业可支配资源的约束条件下，每一个项目可使用的资源可以明确定下来，既保证资源的效率，又保证资源够用。因此，对企业资源状况的真实掌握并制定整体的资源分配计划是企业进行项目化管理的基础。人力资源是最稀缺的资源，在很多情况下，没有合适的人才或者无法搜寻到合适的、可以信赖的人才，只好放弃许多工作，不能按照项目化方式来运作。

2. 建立健全的授权体系

在企业项目化管理框架下，对项目执行团队要有充分的授权。因为项目团队是完成该项目的执行者，要对最终的结果承担责任，所以，一定要建立合理的授权体系，真正落实权责一致性原则。合适的授权既可以发挥项目团队的主观能动性，又可以控制风险。获得授权的项目负责人可以从各个职能部门选拔合适的项目成员，选择具有合作精神的工作队员进来，组建“跨职能工作团队”。针对项目目标，项目负责人有权对队员进行激励，指明全员努力的方向，发挥每个队员的长处，实现项目团队的绩效。在项目推进过程中，获得授权的项目团队通过决策、执行和控制，实现了项目目标，可以获得巨大的成就感。同时，项目管理团队可以获得经济上的回报，实现双赢。

3. 完善项目决策流程和过程管理流程

把战略规划、组织变革、流程优化等看作一个项目，就要建立项目的决策流程，保证做正确的事。传统投资项目决策要经过项目建议书阶段和可行性研究阶段。企业的经营工作按项目来管理，同样也需要进行可行性论证。基于此，凡是实施项目化管理的事项，都需要提交项目申请，由企业项目管理部负责衔接，并报请企业的项目决策委员会审批，保证在全公司范围内实行统一的项目管理模式。在过程管理中，要建立工作流程，规范工作路径，保证按照流程执行。项目决策完成之后，项目团队要制定详细的执行计划，包括进度计划和资源使用计划，保证在重要的时间节点完成重要的任务。同时，保持信息的通畅性，把项目执行情况及时反馈到主管部门，从而做出一个整体的判断。每一项工作都要进行项目验收，保障检查每项工作的执行情况。见图3-16。

图3-16 企业项目化管理的基本流程

4. 企业项目之间的匹配性和项目团队之间的协调性

在企业的目标体系、计划体系、执行体系和评估体系中，每个项目是企业管理体系的一部分。每个项目都有各自的目标体系、执行计划和评估体系。各个项目同时展开，各自独立运行，但又相互关联，相互支撑;既具有独立性，又具有一定的协调性。各个项目分别实现企业的子目标，最终实现企业的总体目标。项目化管理同时有多个“跨职能工作团队”展开工作，队员来自各个职能部门，项目完成后，队员要回到原来的职能部门。每个成员又有机会参加其他项目团队，甚至同一个队员同时参加两个项目的团队，团队之间达到相互协调和相互支持的效果。企业的各个项目之间相互支持和配合，对完成企业目标发挥重要作用。比如，对企业来说，战略规划决定了企业发展方向，决定了竞争方式。战略任务分解到每一年，就是年度经营计划，战略往往决定了每年的经营计划。战略规划还决定了投资项目的展开情况。基于战略的考虑，公司强化产业链的建设，要对下游企业进行快速并购，推动并购项目的发展。战略规划还决定了人力资源的开发，促进企业内部培训的开展。基于战略发展需要，企业需要强化人力资源，开展大规模培训，人员培训成为配合战略执行的重要工作。

案例3-1

中科英华尝试企业项目化管理模式

中科英华高技术股份有限公司是一家高技术上市公司，以铜产业链为核心，研发并生产电解铜箔、覆铜板和电缆等。公司愿景是成为广受尊敬的、具有国际竞争力的、为人类环境改善做出贡献的著名上市公司。企业高层管理者具有伟大的理想和强烈的使命感，不断推进组织变革，探索新的管理方法。2007年7月开始，企业决定探索引进项目管理的方法，从组织、人员、培训、机制等多方面逐步推动项目管理方法。首先，股份公司层面成立项目决策委员会，作为项目的决策机构。其次，专门设置职能部门项目管理部，分管所有的项目。刚开始，采取项目管理方式的主要包括投资建设项目、研发项目、并购项目等，后来逐步推广到战略规划、年度经营计划、流程优化等经营性项目。再次，外请项目管理方面的专家对企业全体员工进行大规模项目管理培训，分层级、分部门进行多视角的培训。当然，新管理体系的建立需要一个过程，会遇到很多障碍和困难，管理者对项目管理的接受程度也不一样。因此，在一个很长的时间内，中科英华的项目管理停留在投资建设项目和研发项目，更多的经营活动并没有纳入项目化管理。2011年开始，中科英华管理团队再次关注到企业项目化管理的重大价值，重新审视项目化管理的现状，决定进一步推动项目化管理。把战略规划、预算、年度经营计划、并购、研发、流程优化、会议、培训等都按照项目化进行管理。首先，从组织上保证项目化管理，成立动态的项目决策委员会，可以调整为战略委员会、预算委员会、投资决策委员会等，分别对应战略规划、预算和年度经营计划、投资建设和并购等项目。其次，项目管理部的职能进一步扩大，作为主管职能部门，分管战略、经营、投资和研发，把可能实行项目化管理的工作纳入项目管理部分管的范围。再次，借鉴稻盛和夫的“阿米巴”经营模式，开始建立授权体系，建立每个业务单元和项目团队独立运作的机制。每个项目负责人及其团队对结果负责，充分发挥每个项目团队的主观能动性。另外，建立完善的工作流程和内控体系，为项目化管理提供了基本路径，设置了风险控制点，从流程和制度方面为项目化管理提供了保证。最后，对每个项目的工作效果都要进行认真评估，对富有成效者给予物质奖励和精神激励。对于项目效果的评估，应该由主管部门项目管理部来评定，做好验收和后评价，并提出奖惩建议。在企业范围内，多个项目团队同时工作，每一个项目团队都有明确的目标，项目团队负责人对结果负责，项目团队自我管理，自我控制，都按照项目管理的方法进行运作。企业对每个项目的效果都有明确的评估，并作为绩效评估的依据。每个项目团队做出的成绩都会得到认可，没有完成项目目标的团队会受到惩戒。经过组织变革，中科英华管理团队感受到项目化管理带来的绩效提升，真正让员工的工作富有成效，让员工具有成就感。