德鲁克指出，企业是提供产品和服务、满足市场和客户需求的组织，企业的目的就是创造顾客，企业的基本功能是营销和创新。企业要善于创新，提升生产率，企业引入项目管理的方法，就是管理创新的重要表现。企业的目标、计划、执行、控制和评价构成了企业管理的基本要素框架。见图3-2。在企业管理的基本要素框架中，可以实施项目化管理的经营活动很多，企业可项目化的工作之间存在一定的关联性，也可以形成一个系统，具体包括项目的目标体系、项目计划体系、执行体系、控制体系和项目评价体系，形成项目化管理的基本要素框架。其中，项目的执行体系和控制体系是同时运作的，可以看作一个体系。针对项目化的经营或管理工作，按照项目管理的方法，设定项目目标、制订项目计划、集中资源、快速行动，从而提高企业创造价值的能力。

图3-2 企业管理要素框架

根据企业的项目目标体系，建立项目计划体系、执行控制体系和评价体系，构成了企业项目化管理的框架图，形成企业项目化管理的循环圈，见图3-3。对于可项目化的重大经营事项，可以在每年年初制定好计划，通过企业CEO办公会商议，批准企业年度的重要项目化管理工作，包括战略规划、年度预算、组织变革和流程优化等。根据时间安排，组建多个“跨职能工作团队”，在遵循授权体系的前提下，进行工作任务分解和责任分配。然后，制定战略目标、年度经营目标、组织变革目标、流程优化目标等目标体系。针对目标，制定战略执行计划、年度经营计划、组织变革执行计划和流程优化执行计划。接下来，组织资源，有效配置，按照计划推进。在执行过程中，通过控制手段保证按照计划推进，实施定期评估，对于项目执行情况进行反思，保证各方协调推进。

图3-3 企业项目化管理过程图

一、企业目标可以分解成项目目标，形成项目目标体系

企业的目标可以基于“时间”、“领域”或“价值链”进行构建，形成三维的企业目标体系。见图3-4。高层管理团队需要对企业目标达成共识，制定切实可行的目标体系。在成本预算、时间安排和效益质量要求的约束条件下，完成企业的目标。在企业项目化管理框架下，各个维度的企业目标都可以有选择地分解到项目目标，明确各个项目的目标，兼顾各项目目标之间的匹配性，形成了项目的目标体系。要界定好完成各个项目目标需要的资源支持和必备条件，分析还存在哪些短板或瓶颈，并且快速突破瓶颈，为最终实现企业的目标创造基本条件。

图3-4 三个维度的企业目标体系

1. 基于时间的企业目标，可以分解为多个项目目标，形成基于时间的相互关联的项目目标体系

根据时间长短，企业目标可以分为远期、长期、中期和短期目标。基于时间的企业目标都可以看作项目目标，主要依据是实现每个目标的事件或任务，都具有独立性和一次性的特征，可以按照项目化运作和管理。见图3-5和表3-2。远期目标主要是企业的“愿景”目标，是企业“愿景”的主要体现。长期目标主要是战略目标，是3年或5年所要达到的战略目标。中期目标是年度经营目标，是每年所要实现的经营目标。短期目标主要是每周或每天的目标。远期目标可以分解到长期目标，长期目标可以分解到中期目标，中期目标可以分解到短期目标。具体企业管理过程中，战略规划、年度经营、月度经营，甚至周经营工作都可以按照项目化方式运作。通过3年或5年战略规划，确定企业的战略目标，战略目标分解成年度经营目标，年度经营目标分解到每一季度、每一月、每一周、每一天，甚至每一小时，构成了基于时间长短的项目目标体系。要实现3—5年的长期目标，需要时间、资源和效果的约束，就是战略管理的内容。要实现年度的中期目标，需要年度预算、时间安排和经营效果，就是年度经营计划的内容。要实现短期目标，需要按每天，甚至按每小时进行分工。每小时、每天的目标都实现了，企业的中期目标也可以实现。中期目标实现了，长期目标也可以实现。长期目标实现了，远期目标也可以实现。

图3-5 基于时间的目标体系

表3-2 基于时间的目标体系

2. 基于领域的企业目标可以分解为多个项目目标，形成基于领域的、相互关联的项目目标体系

基于领域划分的目标体系可以参照彼得·德鲁克提出八大目标领域理论。德鲁克指出，企业的目标不应该是单一的，而应该是多个目标的综合体。企业应该在八个关键领域中设定具体目标，提出了以市场营销、创新、人力资源、财务资源、物质资源、生产率、利润和社会责任八大领域设定目标。德鲁克提出的八大关键领域的目标体系见表3-3。德鲁克还指出，企业的目标必须是绩效目标，目标必须可以转化为具体的行动，包括完成任务的期限和责任的分配，否则就只能是良好的愿望。

这里需要强调，我们建立了项目管理的理念，但需要灵活地运用该理念。八个关键领域的目标也可以分解成项目目标。具体有两个途径:一是按照时间分解为项目。企业管理过程中，一天、一周、一个月、半年、一年或三年的工作都可以看作一个项目来管理。每个领域的目标分解到各个时间单位，变成了多个项目目标。二是按照工作性质分解为项目。对于每一个领域的工作，凡是具有“独立性”和“一次性”特征的工作，都可以按照项目化来运作。每一个领域的目标可以分解为若干个项目目标，形成系统的目标体系。虽然企业目标不一定全部可以分解成项目目标，但是多数企业目标可以分解成具体的项目目标。当然，持续性的工作不必生搬硬套项目管理的方法，可以按照职能化方式正常运作。

表3-3 德鲁克提出的八大关键领域的目标体系

对于不同的企业来说，每一阶段的重点目标可能存在差别，要根据具体情况建立合适的目标体系框架。在八大目标体系中，要根据企业的具体情况，区分重点目标、辅助目标和支持性目标。比如，某企业今年的重点目标是营销目标、创新目标和利润目标，辅助目标是生产率目标，而支持性目标是人力资源目标、财务资源目标和物质资源目标。见图3-6。针对本年度的重点目标，为了确保按计划完成，可以采取项目化管理，组建临时“跨职能工作团队”，集中资源和精力，在一定时间内实现突破，保证重点目标的实现。

图3-6 基于领域的目标体系

3. 基于价值链的企业目标可以分解为多个项目目标，形成基于价值链的相互关联的项目目标体系

企业价值链揭示了企业增值的过程。对企业来说，以营销为引领，探寻顾客的认知价值，定位客户并明确为客户提供的价值方案。在销售环节，把目标客户转为成交客户，进行订单管理。在原材料采购环节，做好原材的采购、运输和仓储管理工作。进入生产运营环节，通过精细化管理，降低生产成本，保证产品质量。接下来，把生产出来的产品进行仓储和运输配送，实现产品销售的目标。然后进入售后服务环节，满足顾客的各项技术或质量等方面的支持要求。企业可以设定总目标，在价值链的各个环节，分解成若干个子目标，组成了基于价值链的相互衔接、相互支撑的目标体系。见图3-7和表3-4。

在企业价值链上，每一个环节都有“独立性”和“一次性”的工作，可以按照项目化来管理，基于价值链的企业目标可以分解成多个项目目标，构成了项目目标体系。比如，针对营销和销售环节的营销目标，可以按照职能化管理方式，由营销部门管理，也可以按照项目化管理方式，针对具体某月的营销目标，组建专门团队，制定TQC计划，进行有效的过程控制，确保实现目标，月底进行项目总结和后评价，保证项目管理的完整性。

图3-7 基于价值链的目标体系

表3-4 基于价值链的目标体系

二、企业计划可以分解为项目的计划，形成项目计划体系

相对于古典经济学提出的市场这个“看不见的手”对资源配置的引导作用，阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)(1977)提出“看得见的手”的概念。钱德勒考查美国大企业的成长状况，提出企业的管理是“看得见的手”，通过管理可以有效实现工业经济中的资源分配。“看得见的手”在引导资源配置的过程中，企业要建立科学的计划方法和计划支持体系。亨利·法约尔(Henry Fayol)提出的计划、组织、指挥、协调、控制五大职能中，特别重视计划，而且强调长期计划。伊戈尔·安索夫(H.igor Ansoff)(1976)认为很多管理是面向未来的、动态的、连续地完成从决策到实现的过程。企业的决策包括产品和市场的战略决策、结构和资源调配的管理决策、预算和控制的运作决策。通过决策，界定企业的目标，制定为实现这些目标而必须采取的行动计划。德鲁克多次提出预算问题，实际上就是广义上的计划体系。企业计划也是一个系统，针对企业的目标体系，建立相对应的计划体系。基于时间、领域和价值链的目标体系，分别建立相对的基于时间、领域和价值链的计划体系。见图3-8。

图3-8 三个维度的企业计划体系

1. 基于时间的企业计划可以分解为多个项目的计划，形成基于时间的相互关联的项目计划体系

针对基于时间的项目目标，建立对应的项目管理计划，这些项目管理计划可以是战略执行计划、年度经营计划、月度行动计划，还可以是周计划和日计划等。这些计划之间具有很强的关联性，相互之间紧密结合，环环相扣。战略执行计划保证企业发展方向和竞争方略的落地行动。年度经营计划是战略执行计划在每一年度中的工作落实。年度经营计划落实到每一个月或每周，月度计划和周计划更加明确和具体，具有很强的可控性。企业确定战略目标以后，需要制定资源配置计划，这个过程是战略预算的过程。确定年度经营目标以后，也需要制定资源配置计划，这个过程是年度经营预算的过程。年度经营计划是一个系统的年度经营预算，包括研发、采购、生产、销售收入、成本、费用、投资、融资等全套的经营安排。全面预算是企业经营管理的重要手段和工具，是保障公司战略目标顺利实施的重要手段，也是建立系统、规范的绩效管理体系的基础。全面预算是企业战略执行的重要步骤，是企业经营活动和合理配置资源的依据。全面预算每年进行一次，具有独立性特点，可以按照项目化来管理。预算根据年度经营方针及经营战略，通过对客户需求和竞争情况进行分析，对下一年业务发展状况进行预测，编制总体收入及成本费用预测报告;并以此为起点，编制研发、采购、生产、销售和服务等价值链的预算。某企业2013年经营预算指标见表3-6。

根据项目目标，制订时间计划、成本计划、质量计划和风险管理计划等详细的项目管理计划。每个项目管理计划都有具体的行动计划，行动计划是所有计划的核心和关键。行动计划就是围绕目标，明确做什么，谁来做，何时完成，确定检验标准。也就是明确任务，确定责任人、时间节点以及所要达到的效果。如某企业2013年行动计划见表3-5。行动计划是各个项目的执行计划，对于重点工作的行动计划要具体明确，具有可操作性。每项行动都要有细化措施，目标尽可能量化，每项行动要有明确的、具体的完成时间。

表3-5 基于时间的项目计划体系(www.daowen.com)

表3-6 年度经营预算指标 单位:万元

2. 基于领域的计划可以分解为多个项目计划，形成基于领域的相互关联的项目计划体系

针对基于领域的项目目标，制定对应的项目管理计划。在德鲁克提出的八大领域中，凡是可以项目化的工作都有明确的项目目标，在此基础上，制定对应的项目管理计划，包括进度计划、成本计划、质量计划和风险管理计划等。在企业价值链中的市场营销、创新、生产、财务、人力资源、生产率、利润和社会责任八大领域中，凡是持续性的工作，可以按照传统职能化管理方式运作。凡是具有“独立性”特征的工作，可以按照项目化管理方式运作。针对各个领域的可项目化工作，制定项目目标和时间、成本和质量计划，明确行动任务及需要的资源，多个项目的管理计划构成一个相互支撑的计划体系。各个项目的行动计划要与项目目标保持一致，明确各项工作的时间节点和所要达到的目标，落实行动的责任部门和责任人，时间节点与目标紧密结合，保证实现项目目标。具体项目的行动计划见表3-7。

表3-7 2013年基于八大领域的经营工作行动计划

续表

3. 基于价值链的计划体系可以分解为多个项目的计划，形成基于价值链的相互关联的项目计划体系

企业价值链揭示了企业的整个运营过程。针对价值链上的目标，制定对应的资源配置计划和具体的行动计划，包括资源计划、时间计划、成本计划、质量计划和风险管理计划等。行动计划可以简单表述为明确具体的行动和所要达到的目标，界定要完成任务的时间节点，以及对应的责任部门。营销和销售环节主要是制定营销计划和销售计划，明确如何满足客户的认知价值，如何把潜在客户转变成目标客户，如何把目标客户转变成成交客户。在原材料采购环节，做好原材料的采购、运输和仓储计划，保证满足生产的需要。在做好生产管理计划环节，降低生产成本，提高产品质量。在产成品的仓储和运输配送计划环节，保证配送及时率。在售后服务环节，制定行动计划，建立快速反应机制，谨慎处理客户的投诉，及时解决客户问题。在满足客户要求的前提下，做好客户的维护和挖潜工作。企业在价值链的各个环节制定行动计划，组成了基于价值链的相互衔接、相互支撑的计划体系。见图3-9和表3-8。

在企业价值链上，有些工作是持续进行的，可以实行职能化管理，有些工作具有独立性特征，可以项目化管理。凡是可以项目化管理的工作，都要按照套路进行管理。对于每一个可项目化的工作，确定目标，制订计划，进行过程控制，进行PDCA的循环。比如，年度营销目标可以分解成月度营销目标。针对本月营销目标，按照项目化来运作和管理。把完成月度营销目标看作一个项目，组建项目小组，集中精干力量，用一个月的时间，最终实现本月的营销目标。企业要根据“需要原则”灵活运用项目管理的方法，关键是正确运用项目管理的思想，不必生搬硬套项目化管理的框架。

图3-9 基于价值链的对应于各阶段目标的计划体系

表3-8 2013年基于价值链的行动计划

三、执行和控制体系

基于目标导向的企业管理，除了要有明确的目标和系统的计划以外，还要有强大的行动力和执行力。在企业项目化管理框架下，针对各个项目的目标，分别建立项目团队，制定不同的项目管理计划。进入项目管理的执行环节，进行组织、指挥、协调，构成了企业的执行体系。见图3-10。对于各项计划，要设法找到计划执行的障碍和可能存在的负面因素，设法消除障碍，降低负面影响。企业执行体系的主要功能在于为企业项目经营提供所必要的人、财、物等资源，通过组织、指挥、协调的方式，保证项目的人、财、物实现协同效应。项目执行体系的主体是项目管理团队，项目管理团队是项目执行的直接运作者，是资源配置的组织者，是整个项目推进的指挥者，也是各项工作推进的协调者。项目负责人是项目责任的直接承担者，是对最终结果负责的人，应该有明确的授权范围。在项目的执行过程中，项目负责人担负组织、指挥、协调的责任，根据资源使用计划和进度计划，推动资源的配置。对于出现的问题，及时协调和沟通，解决问题，按计划实现预定目标。

图3-10 企业的执行体系

集团公司的项目管理部作为所有项目的主管部门，可以对各个项目进行过程监管，发现偏差或其他问题，及时提醒，督促项目团队采取措施，规避可能出现的各种风险。各个项目组对集团公司的职能部门——项目管理部负责，项目管理部指导各个项目组按计划推进，对于出现的问题及时给予指导和建议。项目管理部指导多个项目之间的协同推进，保证整个组织的工作有效性。项目决策委员会是最高决策机构，对于执行过程中出现的重大问题及时决策，保证企业的协同性。具体见3.4节企业项目化管理的组织设置。

项目的执行和控制是同时进行的，两个体系可以合二为一。为方便理解，把控制体系单独列出。在执行过程中，控制体系发挥作用，保证按照预定计划推进，保证向目标方向发展。控制不是束缚，而是管理的手段。控制的主要内涵是保证实际与计划相符，对于出现的偏差及时纠正。项目控制体系的主体是各个项目管理团队。在企业系统中，可能同时存在多个项目团队，每个项目团队都是控制的主体，要对项目的最终结果负责，要承担控制的重任。控制体系的主要对象除了成本控制、进度控制、质量控制，还包含风险控制。风险控制的范围比较广，不仅包括成本、进度和质量风险，还包括其他可能发生的各种风险。见图3-11。企业控制体系的方法和工具很多，针对不同的控制对象，应采取合适的方法和工具。项目控制主要是通过流程和制度来实现，前期设计好项目的流程和制度，在执行过程中，按照流程运作，经过项目管理团队审核或审批，可以发挥控制功能，及时指出和纠正不符合计划的工作。

图3-11 企业的控制体系

在项目执行过程中，如果缺乏有效控制，项目计划往往会落空，项目目标很难实现。企业对于经营状况的掌握，可以具体到年度、半年度、季度和月度，甚至是具体到天。项目化的经营指标的完成情况要与预定目标来比较，可以通过表格或者折线图，反映实际完成和目标数据的差距。评估者通过探寻各种经营指标的变化趋势或数据的异常性，对经营状况作出判断，并且分析原因，按照PDCA流程，及时采取措施纠偏。见表3-9和图3-12。

表3-9 月度经营指标实际完成与目标比较 单位:亿元

图3-12 月度经营指标实际完成与目标比较

四、评估体系

对于企业来说，可以实行项目化管理的经营活动很多，每个项目都有评估的环节。与项目目标体系和计划体系相对应，项目的评估体系可以分为基于时间、领域或价值链三个维度的评估体系，对于每一个维度，又可以分为事前评估、事中评估和事后评估。事前评估主要是决策论证，可以归结到决策环节。事后评估主要是归纳总结，可以归结到验收和后评价环节。事中评估主要是过程监控，这里的评估主要指事中评估，是过程控制的主要手段。见图3-13。

图3-13 企业的评估体系

基于时间的评估体系主要对应于基于时间的目标体系和计划体系，可以分为愿景评估、战略评估、年度经营评估、月度经营评估和周经营评估。企业愿景、战略规划、年度经营计划、月度计划的决策论证过程属于事前评估，可以归结到决策和计划环节。月度经营工作会议、季度经营工作会议、半年度经营工作会议、年度经营工作会议和战略评估会议可以进行事中评估。项目执行阶段的评估是狭义的评估，主要是对愿景实现、战略执行情况和经营情况进行判断和分析，属于过程控制阶段的评估。每一项任务的验收和后评价属于事后评估，可以归结到验收环节。比如，把战略规划看作一个项目来管理，在战略规划方案确定前，组织战略委员会成员，邀请外部专家，对战略规划方案进行事前评估。该环节评估的重点是核心战略是否合适、行动计划是否合理、资源配置是否得当。在战略规划方案执行过程中，定期进行战略执行情况评估，该评估属于事中评估。该环节的评估重点是战略执行是否有效，阶段性战略目标是否实现，外部环境和内部条件是否出现大的变化，以及战略规划是否需要调整等。在战略执行期满之后，要进行战略规划的总结性评估，该环节属于事后评价。该评价的重点是战略目标是否实现，战略执行是否有效，并总结本期战略规划的经验和教训。

基于领域的项目评估体系主要对应基于领域的项目目标体系和计划体系。根据企业在八大领域的项目目标体系和行动计划，分别进行项目评估。评估的内容涉及市场营销、创新、生产、财务、人力资源、生产率、利润和社会责任领域的项目目标和计划。评估主要是判断各领域的项目行动是否符合预定项目目标，是否按照计划有效推进。比如，在创新领域，把某项创新看作一个项目，按照项目化进行运作。针对该项目，组建合适的团队，确定创新目标。该目标是否合理，需要进行可行性论证，也可以看作是事前评估。在创新团队进行项目推进的过程中，要进行过程评估，主要评估内容是创新领域的阶段性目标是否实现，是否按照创新的计划推进。在该项创新结束后，进行验收和后评价，属于事后评估，主要评估内容是该项创新的整体目标是否实现，对整个企业的市场开拓和经营状况是否产生积极影响。

基于价值链的项目评估体系主要对应基于价值链的项目目标体系和计划体系。基于价值链的项目评估体系也可以分为事前评估、事中评估和事后评估。事前评估主要是判断价值链上各个项目目标和计划是否合适。事中评估主要是判断价值链上各个项目的行动是否符合预定目标，是否按照计划有效推进。事后评估主要是判断价值链上各个项目的行动完成情况，判断行动与目标是否保持一致。比如，营销环节项目的事前评估，主要评估营销或销售目标是否合理，营销和销售计划是否合适。营销和销售环节项目的事中评估，主要评估项目团队是否认识到了客户的认知价值，是否完成了阶段性目标。营销和销售环节项目的事后评估，主要评估把潜在客户转变成目标客户的状况，把目标客户转变为成交客户的状况。

评估体系是企业项目化管理的重要环节，评估体系可以及时发现问题，及时纠偏，避免企业出现重大损失，保障组织体系和控制体系有效运行。评估要有标准，要参照预定目标和计划，要有科学的评估体系，根据运行绩效作出合适的判断。需要注意的是，很多企业的评估体系不够合理和科学，甚至咨询机构的评估体系的科学性都有待考证。评估体系的合理性与科学性问题不是一朝一夕能解决的，但企业应该考虑评估结果的可靠性，谨慎使用该评估结论。特别是决策时，评估结论只能作为参考依据，而不能作为唯一依据。评估体系中的重要内容是绩效评估。合理的评估体系可以促进员工提升绩效;反之，不合理的评估体系会带来相反的效果，员工为了迎合绩效评估体系的要求，可能带来绩效降低的不良后果。在实际运行过程中，多数情况下的绩效评估并没有取得预期的效果，反而造成了实际上的不公平、不合理，从而引起员工的心理抗拒。或者，员工不得不迎合考评体系开展工作，而放弃开创性工作，从而使企业处于一种沉闷、循规蹈矩、缺乏创新的状态。绩效评估想达到提升绩效的目的，为什么会产生相反的结果呢?主要原因是考评体系本身很难公平、合理，多数考评体系有很大的局限性。员工是鲜活的个体，而团队是灵活的集体，员工和团队构成一个系统，体现组织的多种功能。多种因素决定了个人和组织的绩效，而片面的、机械的评估体系，就很难反映一个人或组织的工作绩效。其次，考评过程中，评价的依据和标准不科学，主观性强，根据喜好或关系亲疏进行打分，有些打分非常高，而有些打分非常低，评分结果很难让人信服。任何一个组织都有一个发展历程，组织的绩效是组织发展历程的阶段性表现，缺乏历史分析的评估结果并不能揭示问题的关键。因此，绩效评估的结果只能作为最终决策的部分参考依据。

不恰当的评估结论还会给企业带来意想不到的伤害。某集团企业外请评估专家对下属企业进行组织状态评估，结果不合理的评估给企业带来了不良后果。评估专家对组织成员进行了简单访谈，仅仅了解一些表面情况，不了解历史成因，也不了解深层次的原因。在掌握信息很不充分的情况下，就公然打着所谓的公平、公正的旗号给出最终的评估报告。在评估汇报会上，评估专家把道听途说的话语，甚至访谈过程中某些人偏执的、很不负责任的评价，也都直接纳入了最终评价结论。这样评估的结果是，兢兢业业做事的人成为组织低效的替罪羊，而牢骚满腹、偏执私欲者却成为组织的“有思想者”。企业是复杂的，员工之间的关系更是微妙的，为了自己的利益，很多人可能更多的是贬低别人，从而抬高自己。更有甚者，非常偏激和偏执地评价周围的人，而这位评估者直接听信这些评价，并且把这些话作为评估的直接结论，这恰恰违背了评估的初衷，产生了逆向选择的后果。不合适的评估造成人才的流失，扰乱了经营者的正常思路，是企业的悲剧。另外，还要避免评估体系被企业的权谋者所利用，减少企业政治带来的各种危害。