一、企业发展的动力源于系统内部，员工是最宝贵的资源

很多高层管理者经常发出感慨:手持之兵不利，何以战? 在企业里，有一个很奇怪但又很普遍的现象，绝大多数高层管理者总是对其下属团队的工作表现不满意，即使他的这个团队已经非常优秀了，完全可以胜任目前工作。为什么会出现这种反差? 主要原因是高层管理者对下属团队的心理期望是动态调整的。下属团队在某些方面的素质和能力具备，可以满足岗位要求，但水涨船高，鞭打快牛，高层管理者总会找到下属团队其他方面的素质和能力还存在差距，出现对下属永远不会满意的现象，我们姑且称之为“永不满意定律”。高层管理者对下属团队不满意是一个参照系的问题，是不断提高参照标准而形成的结果。这种心理上的判断体现在工作中，可能是对下属的期待持续提高，希望下属能更进一步以适应未来的发展。这里存在有种可能:一种是由于心理因素，而不能恰如其分地判断下属团队，从而形成对下属团队不满意的错误判断;另一种是下属团队确实不能胜任的情况。无论是错误的判断还是真实的状况，当高层管理者认为下属跟不上的时候，总盼望可以寻找到新的管理方法或者外部空降人员，希望新方法或空降人员能给组织带来重大变化。但引进空降人员的结果往往是惊人的相似，新来的人员刚开始热情满怀，大胆推进组织变革和管理变革。但是，经过一段时间的磨合和适应，新进人员开始变得谨慎，开始顾及周围的想法和感受，逐渐被组织同化，一阵波澜之后，组织恢复如初。空降人员绝大多数也是平平常常的一个人，没有三头六臂。新方法也不能生搬硬套，应该结合实际情况而灵活应用。新方法或“空降”人员只能起到助推的作用，过分依仗新方法或空降人员改变组织绩效，理念上不正确，方法上不可行。有位企业创始人比较了他的企业近年来的现有人员和空降人员的综合素质和工作绩效，惊讶地发现，现有人员或者已离开企业的人员可能比花高薪引进的空降人员还要优秀。那么，为何现有人员或者已离开本系统的人员没有出现高绩效的结果? 究其原因，企业发展的动力源于系统内部，忽视了企业内部资源的开发和利用，而过高地寄托于外来人员的推动和作用，我们要善于发现和挖掘企业内部的宝藏。

二、合理的机制带来的协同和创新是企业的宝藏

企业无论大小，内部都蕴含着丰富的宝藏。如果机制设计合理，员工潜能得到发挥，员工之间能够协同作战，发挥协同效应，就等于发现了企业宝藏，企业财富会大大提升。对中小企业来说，其最大优势在于灵活机动，船小好掉头，可以快速抓住稍纵即逝的市场机会，善于夹缝里求生存，对市场的快速反应和适应能力就是中小企业的宝藏。发掘宝藏后，中小企业经历着成长之痛，可以快速成长，实现企业财富的增长。

企业系统的协同能力是企业最重要的宝藏。协同能力是两个事物有机结合在一起，发挥出超过两个事物简单总和的效果。哈肯(Haken，1976)指出，远离平衡态的开放系统在与外界有物质或能量交换的情况下，通过自己内部协同作用，自发地出现时间、空间和功能上的有序结构。阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chan-dler)指出，企业扩张战略必须有相应的结构变化跟随，而组织的协同是提高组织效率的重要途径。企业在小微阶段，领头人的人格魅力和管理能力可以决定企业的整体能力，可以掌控住企业的发展。但是，企业发展到一定阶段，企业规模超过企业家管理能力之后，必须要靠系统自身的协同作战能力。企业系统的力量就是组织的力量，组织、整合、协调、发挥各种资源的能力就是企业的宝藏。企业的人力、物力、财力相对有限，如何实现人、财、物的协同，实现效用最大化，如何克服单兵作战的状况，实现协同作战，这些都要依靠系统的管理能力。在很多企业存在一种奇怪现象，单个员工的素质很高，凭着学识、能力和经验，可以独当一面，显现出较强的单兵作战能力。理论上来说，如果强强联手，肯定能给企业带来强大的竞争力，但遗憾的是，强强放在一起，彼此协同效应并不能轻易发生，最多也就是一加一等于二的效果。出现这种情况的主要原因是协同机制没有形成，企业系统缺乏促进协同效应的环境和机制，也就是企业的宝藏还没有被发现，或者发现了但还没有被发掘。

创新能力是企业最难得的宝藏。创新源于持续学习，彼得·圣吉(Peter Sen-ge，1990)在《第五项修炼》中提出学习型组织可以实现共同愿景、获取竞争优势的问题，指出学习型组织的竞争优势来源于比竞争对手学得更快、更好的能力。德鲁克在《知识管理》提出知识工作者和知识型组织的概念，指出打造知识型组织是企业适应未来竞争的需要，企业可以把每个员工都培养成知识型员工，包括体力劳动者也可以变成知识工作者。从德鲁克大师提出发挥每个知识工作者的作用，到稻盛和夫的“阿米巴”小单元的经营模式，再到韩国前柳韩—金佰利CEO文国现先生依靠“班组”员工智慧获取成功的经验，企业管理大师们都看到发挥每个“小微团队”的学习能力和智慧是企业取胜的重要因素。学习和创新是紧密相连的，学习是基础，是途径，而创新往往是学习的成果。学习和创新应该在个人和组织两个层面展开。我们既要提供个人学习和创新的平台和机制，又要善于把个人学习和创新转化为组织的行为。这种转化主要表现为，把个人的知识转化为组织的知识，把个人的创新转化为组织的创新，实现企业的高绩效组织建设目标。构建学习和创新的能力需要建立中长期计划，付出中长期的成本。学习和创新与构建学习型组织直接关联，要有计划、有系统地培训和培养员工。企业组建多个学习小组，每个小组自发学习知识，长期坚持，必有成效;在此基础上，设法把员工的知识变成组织的知识，这需要一个长效机制，通过提案制、成果分享等途径，让每个员工参与到企业的管理中来，充分发挥他们的主观能动性。如果组织具备了很强的学习能力，就有可能成为知识型组织。每一个员工都有使命感，都有很高的学习工作热情，这就是企业的核心竞争力。建立学习型组织，建立以顾客为中心的组织，保证正确的方向，保持组织快速变革的能力。团队协作，相互信赖，保证正确的路径，这些足以决定了企业的命运。进一步，员工真正认识到“天行健，君子以自强不息”的道理，全员学习创新，企业核心竞争力建立，企业财富会快速增长。

三、实施项目化管理和参与式管理，建立学习型高效组长，可以挖掘企业的宝藏

通过挖掘企业资源和能力，可以让一群平凡的人做出不平凡的事情。德鲁克指出，有效的管理者首先要善于“管理自己”，明确自己的优势、特点和缺点，找到自己的优势，做自己最擅长的事情;有效的管理者要善于“项目管理团队”，让全体队员随机对齐，实施目标管理，使员工自我激励和自我控制。有效的管理者要善于“管理未来”，投入更多时间在战略性考虑方面。企业发展需要依靠组织的力量，建立高绩效组织，通过创新挖掘企业系统的能力，提升企业的绩效。

德鲁克管理学院、韩国新范式学院和中科英华的专家团队致力于德鲁克的管理思想探究，进行了长达半年的集中合作研究，共同探讨如何促进德鲁克思想的落地问题。通过思想碰撞、头脑风暴，逐步形成共识。为推行新范式，中科英华专门组建了项目工作团队，强化组织结构和人员知识、经验和能力的互补搭配，为推广和践行德鲁克管理思想提供组织保证。2012年3月5日，韩国新范式学院文国现先生和彼得·德鲁克管理学院专家们带领中科英华管理团队做了一个走迷宫游戏，对回答如何挖掘企业的宝藏有直接的借鉴价值。韩国新范式学院咨询专家团队设立了迷宫地图，有入口，有出口，但组员们并不知道行走的路径。管理团队成立了两个小组，每个小组推选一个组长，走出迷宫时间短的一方获胜。游戏规则设定，组长知道预定的路径，组长只告诉组员探索路径的每一步是对还是错，而不能告诉组员正确的路径;组员通过反复尝试，反复试错，探索给定的路径。两个小组组建团队，协同作战，先后通过了迷宫，兴奋之余，有很多方面值得思考。该游戏是探索企业参与式管理、建立学习型组织、构建高效组织的一个感受环节，对于开发企业宝藏具有很深的启发意义。(www.daowen.com)

首先，保证做正确的事，保证选择正确的方向，而且要沿着正确的路径行走。这就是战略规划问题，通过战略规划可以提升系统协同能力。

企业是一个组织，也是一个系统，企业系统的运行状况反映了企业的管理能力和水平。只有有效的战略规划，才能协调企业各种资源，朝一个正确的方向前进。只有共同的目标和统一的指挥，才能提升系统协同能力，保持各方面步调一致，沿着正确的路径，做一件正确的事情。保证企业在做一件正确的事，说起来容易，但做起来不容易。企业是否在做正确的事，涉及德鲁克的事业理论问题。德鲁克曾反复问经营者一个问题，事业是什么，事业应该是什么，事业将是什么，这也反映了管理实践大师对企业是否在做一件正确的事表现出的极大关注。如果企业在做一件与使命不相符的事，不仅方向发生了偏离，就是在做一件错误的事。所以，企业要重视战略规划，能够制定合适的战略，要保证战略的有效性，明确我们的使命是什么，我们的顾客是谁，顾客的认知价值是什么，我们如何满足顾客的价值。根据企业使命制定正确的战略，明确企业的发展方向，明确企业的竞争战略，界定企业的发展路径，确保实现最终的战略目标。

其次，进行团队协作，敢于试点工作，勤于试错行为，在创新中开拓，这是建立学习型组织的问题。通过学习型组织建设，提升系统的学习和创新能力。

建立基于学习和信任的高绩效组织，倡导参与式文化，激发员工的创新热情。肯定式探询(Appreciative Inquiry)(David L. Cooperrider，1999)的思想正好符合基于学习和信任的高绩效组织的建设。肯定式探询鼓励人们探索、梦想和创建，拒绝否定和批评。肯定式探询包括四步，即探索、梦想、设计、命运。企业强化整个系统积极肯定的正面性思维，鼓励新知探索、构筑梦想和组织设计。德鲁克提醒人们不要把时间和精力花费在问题和修正等方面，重视未来而非过去，注重机会而非问题。企业的每个人都有独到的特点，在某些方面擅长，在某些方面短缺;企业内部采用积极肯定的态度，善于搜寻人美好的、擅长的一面。组织成员要互相欣赏对方的优点和长处，去分享对方的优点，实现成员与组织的共同发展。有效的组织明确责任分配，体现充分授权原则，让员工有成就感，体现一种信任文化。古语道，不偏之谓中，不易之谓庸，中者，天下之正道，庸者，天下之定理。只有不偏颇才是正道，企业提倡寻找工作与生活的平衡点，让员工在工作中实现成就感，又让员工享受生活的美好，真正体现对人的关怀。企业要关注改善员工的生活质量。工作是重要的，是事业的体现，但生活同样重要，没有健康的生活，也就没有快乐的工作。试探、试错、创新是一个学习过程，企业要培养敢于承担、自我管理型的员工。学习型组织提供一个环境和条件，员工向上级和下级学习，向上游和下游学习，彼此在学习中相互转移知识，实现知识共享。

再次，选好方向和路径后，运用正确的方法，要快速通过，企业项目化管理是提升效率的重要方法。

现代社会的竞争是效率的竞争，是速度的竞争。对企业来说，要做正确的事，采取正确的方法，做重要的事，提升企业竞争力。企业项目化管理提供了正确的管理方法，建立了系统协同作战的机制。企业项目管理指出，做事要有明确的目标，建立工作团队和工作的路径，界定工作任务范围，设想所要形成的具体成果。通过生产、采购、营销、人事、研发的协同推进，以期出现高绩效组织的协同效应。企业制订进度计划、质量计划、成本计划和资金需求计划，对于阶段性的成果进行及时检验和论证，保证工作的有效性。多数情况下，我们缺乏落实管理思想的方法和路径，而企业项目化管理恰好提供了一种有效的方法。项目化管理往往有一套规范的流程。合理的流程可以降低风险，规范路径;不合理的流程可能会降低快速反应能力，影响工作效率。通过流程的优化可以减少不增值的环节，在相同的时间内，创造更多的价值。

最后，企业组织是培养人的平台，高层管理者要与团队队员分享成果，这是文化问题，对员工的尊重和认可是保持组织活力的源泉。

系统能否协调有效运转，组织能否保持创新意识，企业家的精神和管理水平发挥着关键作用。德鲁克把管理看作是一种承诺，管理的作用就是创造价值的过程，每个管理者要学会做卓有成效的管理者。德鲁克指出，卓有成效的管理者首先要管理好自己，然后管理好团队和组织。老人家敏锐地指出，传统的管理者陷于琐事之中，疲于应付外部事务，多数情况下属于被动工作。传统的管理者往往关注局部利益，缺乏系统思考。传统的管理者还缺乏培养人和用好人的理念。而卓有成效的管理者关注系统性思考，关注发展方向和系统的有效性，重视对员工的培养，尊重个人，发挥每个人的专长而避免短处。卓有成效的管理者关注时间管理，集中时间和精力做最重要的事。卓有成效的管理者对组织作出贡献是成果，创造价值、满足顾客、主导变革，使企业目标与个人目标完美结合。史蒂芬·柯维(2010)也强调个人成功和团队成功的统一，归纳出高绩效人士应积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知己知彼、协同一致等，提出终身学习和持续创新的理念。具有企业家精神的企业家，非常关注对员工的培养、对客户的爱护、对环境的保护等，这些都是履行社会责任的表现。企业家如果具备“地势坤，君子以厚德载物”的品质，具备“上善若水，善利万物而不争”的胸怀，就会受到员工的爱戴、客户的好评和社会的尊重，这样的企业肯定会蓬勃发展。高层管理者可以管理一个团队，甚至管理一个组织，但最重要的是管理者的自我管理，如果管理者管理好了自己，整个组织提升绩效就具备了基础条件。