项目管理的执行过程伴随着控制过程。在项目执行过程中，项目管理团队需要对项目进程、资金支付、质量状况以及可能出现的风险进行全过程控制，及时发现问题并进行处理，对于出现的偏差，及时协调各方进行修正，保证按照计划执行。

过程控制主要是进度控制、成本控制和质量控制。过程控制的依据是进度计划、成本计划和质量计划。如果在执行过程中出现偏差，要及时采取措施纠偏，按计划执行，达到预定目标。成本、进度、质量的控制应该遵循“三全”控制。首先是全过程控制，从项目决策到每一个执行环节都要进行成本、进度、质量的控制。其次是全员控制，所有参与者都应该具有成本、进度、质量控制意识，并且主动地进行成本、进度、质量控制。再次是全面控制，整个项目围绕成本、进度、质量控制全面展开。进度控制循环见图2-21。在项目执行过程中，项目管理者要经常问我们到哪儿了? 我们应该到哪儿了? 实际进度与计划进度是否存在偏差，如果存在偏差，要找到原因，针对原因采取有效措施，通过赶工或增加人手等手段，抓紧赶回进度，回到计划的轨道上来。成本控制循环见图2-22。对于成本控制，要经常问我们支付了多少? 我们应该支付多少? 如果支付远远超过计划，要分析原因，若是成本问题，要考虑成本的控制，否则会超出预算;如果支付远远低于计划，要分析原因，可能是进度比计划慢了，满足不了进度的要求，导致资金支付远远低于计划。因此，资金的支付关系到进度、成本、质量等多个方面，可以从支付中分析项目的整体进展状况。

图2-21 进度控制循环图

图2-22 成本控制循环图

项目进度控制经常使用的一种方法或工具是“横道图比较法”，也就是将实际进度与计划进度相比较，发现进度偏差。具体做法是把实际进度也用横道线标示，与原进度计划的横道线并列，进行直观比较。通过实际进度与计划进度的比较，发现实际施工进度与计划进度之间的偏差。如果存在偏差，要搞清楚为什么存在偏差，对总工期产生怎样的影响，如何采取措施进行补救。对项目建设的进度进行监测、检查和比较分析，以书面的形式向项目管理决策层或主管部门提交项目进度报告。如果出现进度偏差，判断进度偏差是否在关键路径上，如果在关键路径上，必定会影响后继工作和工期，需采取措施调整进度计划;如果进度偏差大于总时差，必定影响后继工作和项目工期，需要调整;如果进度偏差大于工作自由时差，必定影响后继工作，但不一定对总工期产生影响。

1. 控制的责任主体

项目过程控制的责任主体是项目法人，可以是企业法人、事业法人，也可以是具有法人资格的行政机关。项目经理代表项目法人，项目经理是成本、进度、质量控制的第一责任人。对于投资建设项目，虽然承包商也进行成本、进度和质量控制，但是最终的风险承担者是业主。所以，业主应承担对成本、进度和质量控制的最终责任。

2. 项目控制的对象和方法

首先是“总量控制”。即总成本、总时间及总质量标准要达到预期的总体要求。其中比较容易量化的是总成本和总时间。总成本是项目的投资总额，实际的成本不得超过预算。总时间是项目的总周期，如果超过总的时间计划，就会引发一系列问题，可能导致项目的失败。(www.daowen.com)

其次是“要素控制”。将整个项目进行工作分解，形成工作分解结构。工作分解时，可以按照“费用构成”进行分解，也可以按照“项目构成”进行分解。可以把大型项目分解成多个具体的子项目，进行“子项目控制”。子项目具有规模小、容易控制的特点。对每一个子项目分别进行成本、进度和质量控制，可以减小控制范围，提高控制力度，有效达到目的。在此基础上，按WBS方式进行再次细化分解，将总投资、总工期和质量要求分解成每一个工作单元，明确每一个工作单元的成本、时间和质量要求。对于子单元控制实行责任制，每个子单元的负责人是过程控制的第一责任人，负责本工作单元的成本控制、进度控制和质量控制。建立了良好的控制机制，每一个工作单元实行控制责任制，控制强度加大，容易达到控制效果。

以建设项目为例，可以按照子项目控制法进行质量控制。

(1) 设计质量控制子系统。保证设计的质量表现在两个方面:一是设计本身工作的质量;二是如果发现设计问题，必须解决后才能进入下一工序。项目的固有特性是工程设计时确定的，所以设计的质量控制至关重要。设计方的资质资格控制是设计阶段质量控制的第一个节点，勘察结果是第二个控制节点，一定要坚持勘察后设计。对设计的“工程质量标准”控制的把关是保证工程质量的重要环节。对设计工作本身的质量把关包括设计成果的正确性、各专业的协调性、设计文件的完备性、符合规定的详细程度等，业主组织有关专家进行深入且具有实质性的鉴定和审查。

(2) 材料设备采购质量控制子系统。保证采购的原材料和设备符合计划质量要求，具体体现在选择合适的、信誉度较高的供应商，在运输、装卸和保存环节都制定详细的方案。对易变质的原材料，在正式运用之前，还要实施检验，保证原材料的质量。材料设备采购的质量控制十分关键，包括供应方的资质控制、重要设备供应的质量计划以及材料的质量检验和保管。

(3) 施工和安装质量控制子系统。承包商具有质量控制的方案，业主质量控制的主要任务是监督和督促承包商执行质量要求计划。在隐蔽工程环节进行旁站管理，或设置停工监测点，督促并与监理公司一起监管施工质量。施工和安装工程的质量控制节点:承包方的资质控制是第一关;施工准备工作质量控制是第二关。

(4) 竣工验收、试车调试和生产准备质量控制子系统。最后的验收和试车及生产准备环节是项目质量控制的最后阶段。业主是竣工验收的组织者和协调者。业主组织设计单位、监理单位和承包商等相关单位参与验收。同时，业主又是主要参与者，始终处于主导地位。业主应该发挥积极作用，做好每一个方面的质量验收工作。试车调试由承包商组织进行，并书面提前两天通知业主，包括单机无负荷、联动无负荷试车以及联动有负荷试车等。项目管理团队要保持整个过程中的记录完整、及时和真实，并保证存档完整。

再次是“阶段控制”。在每一个阶段进行成本、进度和质量控制。根据国际分法，项目可以分为决策阶段、准备阶段、实施阶段和验收阶段。以比较复杂的投资建设项目为例，可以分为投资决策阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、招投标阶段、施工阶段和竣工验收阶段。虽然成本、进度和质量要进行全过程控制，但是对项目影响最大的是两个阶段，即决策阶段和设计阶段。在这两个阶段，投资方拥有自主权和决策权，是进行投资控制的重点。对投资控制来说，投资决策阶段进行投资估算，设计阶段进行设计概算和施工图预算，竣工阶段进行竣工决算。在这几个阶段中，要求竣工决算不能超过施工图预算，施工图预算不超过设计概算，设计概算不超过投资估算。同样，进度和质量控制也分阶段控制，每一阶段都保证按计划行事。特别要关注接口管理，及时发现问题，保证解决后才能进入下一环节。决策阶段的控制要求如下:投资估算要准确，既能满足达到预计功能或生产能力的资金需要，又不超过实际需要，投资估算额误差率不超过10%。设计阶段是成本控制的关键阶段，设计控制的目标是可研报告的投资估算。设计阶段投资控制的主要措施是优化设计方案。在初步设计以后，基于价值工程考虑，方案既能满足生产功能需要，又不至于设计标准过高，造成投资浪费。按照国家相关标准设计，可以降低成本。在设计前，规定设计概算范围不能超过投资估算。项目实施阶段投资控制的目标是将工程总造价控制在经审定的施工图总预算之内，也就是控制在工程标价和工程承包合同价范围之内。