项目实施的过程是项目资源配置的过程，是组织、指挥、协调和控制的过程。项目实施过程中，要保证信息流、实物流和资金流的通畅，并保持“三流”的相互配合与协同，促进项目的有效实施。首先，组织资源，有效配置。项目正式实施后，需要大量的资源，包括人力资源、财务资源和物质资源。这些资源在前期已经做好了充分准备，现阶段主要是有步骤、有计划地对这些资源进行有效配置，保证资源有效发挥作用。其次，指挥协调，协同一致。项目涉及多方主体，项目管理团队需要协调好多方的行动，保持信息流、实物流和资金流通畅，按照计划协同行动，达到协调一致的效果。对于出现的不一致现象，要做好沟通和协调工作，保证按计划推进。再次，对团队队员进行有效激励。在项目实施过程中，要保证项目管理团队处于有效工作状态，通过对每个队员的精神激励和物质激励，发挥每个员工的主观能动性。通过团队队员的工作成效，让每个员工富有成就感。另外，对团队队员工作绩效进行评估。缺乏绩效评估的组织是没有战斗力的组织，应该对组织和成员的工作态度、工作状态、工作成效进行定期评估。对于做出成绩的成员，要及时肯定并进行奖励，对于工作不力的成员要及时指出并帮助，保证团队处于有效工作状态。在项目实施过程中，如果能做到组织有力、指挥得当、协调有序，项目就会顺利进行。在项目实施过程中，风险管理、采购管理、合同管理和信息管理是重要内容。

一、风险管理

(一) 风险管理的内容

项目需要投入大量的资源，如果对风险认识不足，没有事先准备应对的预案，一旦风险因素爆发，可能导致无法挽回的损失，所以风险分析和控制是风险管理的重要环节，应引起项目管理者高度重视。

1. 编制项目风险管理计划

项目风险管理计划是项目管理各相关部门和项目生命周期各环节风险管理措施的系统集成，是项目风险管理的总则和日常风险管理工作的依据。危机管理预案是针对项目建设中可能会遇到一些突发性危机而制定的计划。一旦紧急事件发生，危机管理预案启动，可以减少损失，有效处理危机。科学合理的风险分析和评估以及风险管理预案为风险管理提供了保障。

2. 进行风险管理监控

风险管理部门和相关人员要有强烈的风险管理意识，促进风险管理工作的常态化。风险控制部应当编制风险管理日志，定期组织召开风险管理例会报告项目风险状况，对项目的风险实施持续管理和日常跟踪。对于出现的风险要及时采取有效措施，进行风险控制。

(二) 项目风险管理的方法和工具

风险管理分成三个环节，第一个环节是寻找到关键的风险因素，第二个环节是进行风险度量，第三个环节是风险控制和规避。首先进行风险因素(Risk Identi-fication)分析，找到项目存在的风险因素。在此基础上，进行风险度量(Risk Quan-tification)，判断风险发生的概率和可能带来的损害程度，以及导致风险的关键要素。然后进行风险控制(Risk Response Control)，制定风险对策，进行有效控制。风险对策是针对风险影响关键因素而制定的，具有针对性、经济性和可行性的特点。见图2-18。

图2-18 风险管理过程

1. 识别风险因素

各个项目的特点不一样，存在的风险因素肯定相差很远，根据项目的种类，寻找相关经验丰富的专家，采取风险分解法或专家调查法，列举出项目面临的主要风险因素，以及引起风险的主要原因。如某项目的风险因素可以分为市场风险、技术风险、财务风险、工程风险和管理风险，见图2-19。

图2-19 风险分解法

2. 进行风险度量

风险度量的过程是相对量化风险的过程，通过风险度量，评估风险发生的可能性、对项目的影响程度，以及导致风险的关键要素。

风险评估常用的工具之一是风险的概率—影响矩阵，用横坐标表示风险带来的损害程度，用纵坐标表示风险发生的概率。把整个区间分成三个区域，风险分析矩阵可以判断风险的状况，从而采取有效对策。见图2-20。风险发生的概率也可以分为五个层级:很高、较高、一般、较低、很低。风险发生的概率“很高”是指该风险发生的概率在80%以上;风险发生的概率“较高”是指该风险发生的概率在60%到80%;“一般”是指该风险发生的概率在40%到60%;“较低”是指该风险发生的概率在20%到40%;“很低”是指该风险发生的概率在0到20%。风险可能造成的影响程度也可以分为五个等级:重大影响、较大影响、一般影响、较小影响、可忽略影响。风险的“重大影响”是指可能带来的损失很大，使项目由可行变为不可行，如果采取有效的应对措施，项目仍可以正常实施。“较大影响”是指可能影响项目的重要目标，但在项目可行性的接受范围之内。“一般影响”是指一般不影响项目可行性，但对于项目的目标有一定的影响。“较小影响”是指局部的可能产生的阻碍性的影响，但不影响整体目标。通过建立风险的概率—影响矩阵，可以比较直观地表示本项目的风险状况，包括风险出现的概率和风险的影响大小。

图2-20 风险管理过程

对横坐标的风险概率和纵坐标的风险影响可以采取专家定性评估法。可以设计风险评估调查表，以信函、会议或其他形式向相关专家进行调查。每位专家依据自己专业知识和经验独立完成对各类风险因素影响程度的评估，最后汇总专家意见，得出项目风险的状况。根据经验数据，专家人数一般在20人左右比较合适。风险影响程度—风险概率评估见表2-8。

风险评估工具之二是风险综合评价法。风险综合评价取决于两个因素:一个是风险的重要性，另一个是风险发生的可能性。两个因素的乘积反映了风险程度。风险综合评价法首先列出投资项目的主要风险清单，判断每个风险因素对项目影响的重要性。根据专家意见，赋予该风险因素权重，所有权重之和等于1。然后，估计每一个风险发生的概率，很高5分，较高4分，一般3分，较低2分，很低1分。根据风险因素概率的评分与权重相乘，分别得出每一个风险因素的风险程度。

表2-9是风险综合评价表。这里风险加权平均数为3.1，处于一般风险以上，表示该项目具有一定的风险程度。也可以进一步细化，直接列举具体的风险影响因素，赋予权重，估计发生的概率，然后打分。表2-10是另一个风险综合评价表。这时的风险评估更加具体准确，因为风险因素更加具体，容易做出准确的判断。这里风险加权平均数为2.4，处于较低风险和一般风险中间，表示该项目风险程度较低。

表2-9 风险综合评价表

表2-10 风险综合评价表

3. 风险管理的职责分工(www.daowen.com)

项目经理是项目风险管理的主要负责人。项目经理的主要职责是建立项目风险管理组织机构，制定风险管理计划并确定相关责任人。项目经理需要组织相关人员对项目生命周期各环节的风险进行识别、评估和分析，组织相关部门和人员选择符合项目特点的风险管理方法和技术，全面把握项目风险管理计划的动态适时调整。风险控制工程师是项目风险管理的专业人员，具体负责项目风险管理的现场操作和技术处理，编制项目风险因素分析和风险评估报告，汇总各部门的风险管理报告并采用恰当的方法进行技术处理，为编制项目风险管理计划提供基础依据，并根据项目风险管理计划实施动态风险管理和现场跟踪。项目风险管理专职人员负责项目风险管理计划的具体实施、现场协调和流程监控，协调并汇总各相关部门的风险管理措施，定期对各部门进行风险管理流程跟踪检查，组织实施风险管理计划的更新和调整。

4. 制定针对性的风险对策

针对每一个风险因素的影响程度和发生概率采取不同的风险规避方式，可以自己控制、承担，也可以转移或回避。对于发生概率小，或者损失不大的风险，可以选择“接受风险”的对策。项目中不可避免有大量问题出现，在后果不严重的情况下，多数风险都是可以接受的。对于发生概率较大、带来的损害较大的情况，可以选择“风险控制”对策，采取相应措施，阻止或减轻风险对项目的影响，这是风险管理中的积极策略。对于具有高概率且损害大的风险，应当采取“风险转移”的措施，寻找更多的合作伙伴，风险就会分摊给合作方，也可以通过保险的方式转移给第三方。对于高概率、大损害的风险，可以选择“回避风险”的对策。当然，终止项目不是风险管理的目的，积极防范和化解风险才是风险管理的关键。见表2-11。

表2-11 风险对策

二、采购管理

(一) 采购商品或劳务

1. 采购对象包括商品和劳务

任何项目都会涉及采购，这里的采购是一个广义的概念，包括商品采购和劳务采购。采购管理是项目执行过程中的重要管理内容。小项目的采购量不大，采购管理相对比较简单，但是，对于大型项目来说，采购的范围很广，采购管理至关重要。大型建设项目的采购既有商品采购，又有劳务采购，项目的勘察、设计、施工和监理等劳务主体的选择属于劳务采购，而设备、材料等供应商的选择属于商品采购。

2. 招标是采购商品或劳务的重要方式

大型项目的采购量非常大，招标是选择合适供应商的有效方式。招标是选择供应商的过程，是市场经济条件下的一种有组织的商品交易行为，是竞争最为充分的采购方式。由福利经济学第一定理可知，在不存在外部效应的情况下，任何竞争性的均衡都是“帕累托有效的”。招标可以发挥信息广泛传播的功能，让更多具备条件的企业来应标，为业主选择合适的供应商提供了良好条件。多家供应商同台竞价，通过市场化方式确定交易价格，容易发现均衡价格。通过招标方式，让实力强大、管理先进的企业或具有比较优势的企业参与竞标，可以使业主方进一步了解投标方的技术能力和管理水平，对技术及设备方案的完善起到促进作用，保证配置资源和整合资源效率最大化。

(二) 选择合适的招投标方式和组织形式

招投标方式包括公开招标和邀请招标。公开招标是指以招标公告形式，邀请不特定法人投标。邀请招标是指以投标邀请书的方式，邀请特定法人投标。一般情况下，公开招标是得到广泛认可的招标方式，特别是政府投资的大型项目，一般采取公开招标方式。招投标的组织形式包括自主招标和代理招标。招标人自主招标的，需要招标方具有编制招标文件和组织评标的能力和经验。拟自行招标的，应按照《工程建设项目自行招标试行办法》的规定报告书面材料。如果企业没有编制招标文件和自主评标的能力，可以采用委托招标机构代理招标的方式。对于大型项目，选择供应商的招标需要选择招标代理机构。招标代理机构是依法成立的、从事招标代理业务的社会中介机构。招标代理机构具有编制招标文件和评标的专业力量，并建立评标委员会的经济技术方面的专家库。选择了合适的委托代理招标机构以后，业主方需要与委托代理招标签订合同，明确双方的责任和义务，并及时进行全方位沟通，确保满足业主要求，并符合招投标法规。

招标的基本流程是制定招标方案、编制招标文件、发布招标公告或投资邀请、发售招标文件，然后进行评标、开标、定标，签订合同。依据《招投标法》，招标文件包括投标邀请书、投标须知、合同条款、附件等，是招标人最基础、最重要、最完整的法律性文件，是向投标人公开提供的编制投标文件的唯一依据，是评标委员会评标选用的评标标准的根据，也是投标人与中标人签订合同的基础。在投标与开标阶段，首先要对投标人进行资格审查，包括资格预审和资格后审。资格预审是在投标前对潜在投标人进行资格审查，这样可以减少不合格投标人的投标，只选择实力较大且信誉较好的投标企业，可以减少评标工作量，缩短评标周期。当投标人过多时，招标人可以从中选择7家以上的投标人参加投标，这是被较多采用的审查方式。资格后审是在开标后评审投标人资格。投标人制定投标文件，按照招标文件规定的时间进行投标，并缴纳投标保证金。在招标文件规定的截止日期前，投标人可以补充、修改或撤回已提交的投标文件。投标人少于3个的，视为流标，招标人应当依法重新招标。在评标管理阶段，首先进行评标准备工作。选择和确认评标委员会成员身份，评标委员会成员要符合《招投标法》的规定，不得有其主管部门或其他行政部门的代表参加评标委员会。评标委员会成员人数是单数，且在5人以上，其中技术、经济方面的专家占总数的三分之二以上。评标的主要程序如下:首先，进行符合性检查，主要是投标文件的有效性、完整性、与招标文件的一致性。其次，进行技术评审，主要审查投标方的技术能力能否满足施工的需要。再次，进行商务评审，主要是对投标报价的评审，给出最后的评标价。接下来，进行投标文件澄清，主要是对投标文件中有些含义不清的地方，需投标人澄清与说明。最后，进行综合评价，进行排序，编制评标报告，推荐中标候选人。一般情况下，满足招标文件实质性要求的，经评审后排名第一的中标候选人就是最终选中的中标人，如果排名第一的企业出现不可抗力因素或其他变故不能履行合约的，可以选择排名第二的候选人作为中标人。评标过程中投标文件会出现偏差问题，偏差可以分为细微偏差和重大偏差。细微偏差是指投标文件实质上响应了招标文件的要求，但是投标文件里个别地方的数据或技术信息方面存在不准确或不一致现象，细微偏差不影响投标文件的有效性。在评标过程中，如果出现细微偏差，可以用书面方式要求投标人在评标结束前予以补正。重大偏差是指投标文件没有实质上响应招标文件的要求，表现为项目期限超过招标文件规定的期限、投标文件中的技术规格和标准不符合要求等，重大偏差的视为“废标”处理。在合同签订阶段，中标通知书发出30天内，招标人与中标人签订书面合同。根据招标文件的规定，双方权利义务达成一致，在签订书面合同的过程中，任何一方都不得改变招标文件规定的实质性内容，不得提出其他附加条件。

三、合同管理是项目执行环节的管理核心

在项目管理过程中，合同管理是核心。项目的参与主体可能比较多，各参与方与项目业主的关系都是通过合同来维系，业主通过合同管理实现预期的目标，业主在合同管理中处于主导地位。同时，项目涉及大量的信息，信息管理与合同管理相互渗透，信息管理包含了合同管理的内容，合同管理也包含着信息管理的内容。

1. 项目合同的地位和作用

合同是项目管理的重要内容。合同是规定项目业主与第三方之间权利和义务的契约。为了保证合同的全面履行，要保证合同的合法性、严密性和可追溯性。项目合同管理分项目合同签订前的管理和合同签订后的管理。项目合同签订前的管理是指收集有关项目信息、拟定招标方案、合同起草、合同谈判、签订合同等工作。项目合同签订后的管理是指合同的执行和合同执行情况的监督，包括合同内容的变更、相关索赔、纠纷的处理等。合同管理在项目管理中处于中心地位，是项目管理的依据和手段，是双方权利和义务的保证，也是解决争议的法律依据。在合同管理中，业主是最终风险的承担者，所以，业主在合同管理中要发挥主导作用。

2. 项目合同是一个复杂的体系，需要专业的管理

对于大型项目，特别是建设项目，合同非常繁杂，包括工程咨询合同、勘察设计合同、招标代理合同、施工合同、监理合同、材料供应合同、设备采购合同、保险合同、借贷合同等。业主在项目实施阶段的管理主要围绕合同管理展开，督促各参与方按照合同规定进行项目推进。对于投资建设项目，因为业主一般缺乏工程项目管理的经验，需要聘请咨询工程师帮助策划合同体系方案。工程咨询公司帮助推荐选择合同的类型、合同模式和合同之间的协调，进一步帮助草拟合同条款，协助业主谈判及签订合同，并帮助业主监督合同实施。

3. 合同审查的要点

第一，审查合同的合法性。包括当事人有无签订、履行该合同的权利能力和行为能力;合同内容是否符合国家法律、政策规定;当事人的意思表示是否真实一致，权利、义务是否平等;订约程序是否符合法律规定。第二，审查合同的严密性。包括合同应具备的条款是否齐全;当事人双方的权利、业务是否具体、明确;文字表述是否确切无误。第三，审查合同的可行性。包括当事人双方特别是对方是否具备履行合同的能力和条件，预计取得的经济效益和可能承担的风险，合同非正常履行时可能受到的经济损失。

四、信息管理是项目执行环节的保证

信息管理是项目管理的重要内容。科学的信息管理可以促进信息快速传递，保证项目正常运转。信息管理一方面保证信息传播的有效性，另一方面保证信息的完整性，促进对项目运行过程进行完整记录。信息管理的内容包括信息的收集、整理、处理、传递、共享和储存。信息管理具体包括项目信息系统建设方案、信息共享方案、信息传递方案、信息归档方案。项目信息需要上传下达，重要项目信息需要及时传送给决策层，而决策层的信息需要及时下传给项目组，确保信息交换的畅通。信息管理还包括对项目的信息设备、仪器进行维护、保养，保证信息渠道和机制的正常运行。项目的信息需要长期保存，所以，完善项目信息的安全措施、维护信息运行及数据安全、做好信息归档是信息管理的重要内容。