一、网络图计划、甘特图计划和里程碑计划

网络图计划(Network Diagram)、甘特图计划(Ganttchart Schedule)和里程碑计划(Milestone Plan)都是项目进度计划的表现形式，三者之间具有不可替代性，同时又具有紧密的关联性。网络图计划反映了整个项目各项工作任务之间的工作次序，包括各工序之间的前后关系和左右关系，反映了各个工作之间的逻辑关系。甘特图计划通过“横道图”的直观方式，标明每一项工作任务的起始时间和终止时间，直观地反映出每个工作任务的持续时间，也可以反映各个工作任务之间的一个大致先后次序。里程碑计划揭示出项目的关键性工作及其重要时间节点。所以，实际项目管理工作中，三种计划不可替代，都应该编制;而且，要保证三个计划之间的一致性，使它们彼此相互补充，形成一个完整的进度计划体系。

制订进度计划之前，要正确地估算项目持续的总时间。有些工作持续的时间是可以准确确定的，而有些工作的时间不能确定，需要用概率方法进行估算。项目持续总时间的估算需要认真对待，总时间安排是否合理，会影响到进度安排、人力资源配置、成本计划和资源配置等后期工作。有些项目需要持续几天，很容易准确算定，而有些大型项目的持续时间可能需要几年，很难准确界定。总时间的估算需要有经验的专业认识，运用专业的方法来确定。对于投资建设项目的持续时间，运用最多的是专家估算法。具体有两种方法:第一，类比估算方法。根据以前类似工作的实际持续时间来估算计划工作的持续时间，这个方法也称专家估算法。第二，三时估算法。分别对每一项工作估计三种时间，即最乐观时间、最保守时间和最可能时间，然后通过加权平均法，计算出每项任务的估算计划时间。

1) 最乐观时间a:假设一切条件都顺利时，该项工作所需时间;

2) 最保守时间b:假设一切不利条件都出现时，该项工作需要的时间;

3) 最可能时间m:根据以往的经验，这项工作最可能用多少时间完成;

估算计划时间

对于投资建设项目，工作时间的估算就是总工期的估算。总工期估算的准确性非常重要。如果工期过于仓促，可能出现质量问题或承包商无法完成建设任务。如果工期偏长，超过实际所需的时间，就会浪费本来可以获取收益的时间。如果准确估计工期，既不会感到时间仓促，又不会造成浪费。总工期估算的基本指导思想是既要安排紧凑，又要留有余地，把该考虑的时间因素一一罗列出来。估算工期下的工夫越大，总工期估算越准确。

1. 网络图计划

编制网络图的过程，就是项目管理团队对整个项目进行系统规划的过程，促进项目管理者进行逻辑性思考，明确各个工作之间的相互关联和依赖关系，以及各个工作的重要程度。项目管理团队应该掌握编制网络图计划的方法，具备编制网络图计划的能力。网络图可以分为双代号网络图或单代号网络图。项目管理者可以根据自己的偏好选择其中一种。在网络图中，各个工作任务之间的先后关系或左右关系构成工作的先后逻辑关系。逻辑关系具体包括工艺关系和组织关系，工艺关系是由生产工艺过程或工作程序决定的，而组织关系是由组织安排的需要确定的。工作顺序应该合理安排，既反映时间进度安排，又反映各个工作之间的逻辑关系。表2-3表示工作先后关系。

表2-3 工作先后关系表

(1) 双代号网络图

一项工作由唯一的箭头和相应的两个编号组成，故称为双代号网络图，见图2-6。箭头表示工作，既要占用时间，又要消耗资源。箭头始点表示开始，箭头终点表示结束。虚箭头表示虚工作，表示前后相邻工作的逻辑关系，既不占用时间，又不消耗资源。

图2-6 双代号网络图原理

双代号网络图样式可以手工绘画，也可以通过project软件绘画。简单的项目可以用手工绘画，如图2-7。复杂一些的双代号网络图用软件生成，如图2-8。

图2-7 双代号网络图样式

图2-8 双代号网络图样式

(2) 单代号网络计划图

单代号网络图的每个节点表示一项工作，一项工作有唯一的一个节点和相应的编号。箭头便是相邻工作之间的逻辑关系，表示工作的进展方向。单代号网络图中不设虚箭头，因为无需用到虚工作。参照项目管理的单代号网络计划图表示方法(丹尼斯·洛克，2007)(图2-9)，单代号网络计划图节点的含义如下:

图2-9 单代号网络计划图原理

网络图的时差指在一定前提下可以机动的时间。其中，工作总时差指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间;工作自由时差指在不影响其紧后工作的前提下，本工作可以利用的机动时间。

参照表2 -3所示的各项工作先后关系，给出单代号网络计划图。见图2-10。其中，工程设计、施工招标和土建施工先后进行，而设备采购、设备安装、设备调试按照另一顺序进行。粗体线代表关键路径，总工期为22个月。说明该项目设备的采购、制造和安装是关键性工作，一定要进行供应商管理，保证设备能按期完成，并能提供安装服务。

图2-10 单代号网络图

(3) 网络图中的关键路径和关键工作

无论单代号网络图还是双代号网络图，都可以通过网络图找出关键路线和关键性工作，通过不断改善网络计划来优化网络图方案。对于一个项目而言，项目网络中最长的或耗时最多的活动路线就叫关键路径(Critical Path)，组成关键路径的活动称为关键工作。关键路径法(Critical Path Method，CPM)是项目管理的重要方法，在每项工作的持续时间确定的情况下，通过关键路径法可以合理安排工序，有效控制成本费用。在线路上总的工作持续时间最长的线路，或者总时差为零的线路，或者从头到尾全部由关键工作所组成的线路就是关键路径。关键路径可能有多条，但各条关键路径的时间总量一定相等，即可完工的总工期。关键路径是可以变化的，关键路径有可能变为非关键路径，而非关键路径也有可能变为关键路径。关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的总工期，若缩短关键路径的总耗时，就可以缩短项目总工期;反之，则会延长整个项目的总工期。但是如果非关键路径上工作的时间延误，也不一定影响总工期。对于一个项目而言，组成关键路径的活动称为关键工作，其中任何一个关键工作的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。关键路径上的总时间就是可以完工的最短时间量，每一个关键工作之间的进度安排反映了进度计划。如图2-10和图2-11，粗线的箭头代表关键路径，关键路径上的工作就是关键工作，关键工作持续的时间就是总工期。

图2-11 网络图中的关键路径

2. 甘特图计划

甘特图(GANTT图)，又称为横道图，是美国的管理学家GANTT在20世纪20年代率先提出的。甘特图计划的主要特点是，工作任务名称明确，界定每个工作的开始时间和结束时间，并用“横道图”直观地标示某项工作持续的时间。甘特图的优点是易于编制，工作任务齐全，工作先后顺序一目了然，且标示的进度直观明确。甘特图的缺点主要体现在各工作之间的逻辑关系不能全部明确表达。甘特图的纵向表示各阶段工作任务名称，横向表示时间的安排，包括开始时间和结束时间，进度情况用“横道图”表示。甘特图计划可以用word或Excel手工制作，也可以用Project软件自动生成。使用Project软件可以制作非常精确的横道图。如图2-12。对于大中型项目，甘特图是项目管理者安排进度的有效工具，也可以供企业管理层直观地了解进度全局。

图2-12 甘特图进度计划样式

3. 里程碑计划

里程碑计划规定了项目进程中关键事件的实现时间。里程碑计划包括两个要素:第一个是里程碑事件，第二个是时间节点。里程碑事件是指对实施进度有重要影响的关键事件，里程碑事件是结束性动作，而不是持续性动作。比如，主体厂房封顶是一个里程碑事件，但主体厂房的建设过程就不是一个里程碑事件。时间节点是一个截面性质的时间，而不是一个持续的时间。比如，2016年8月8日是一个里程碑计划的时间节点，但2016年8月至2017年6月就是一个持续的时间，而不能作为里程碑计划的一个时间节点。表2-4表示一个建设项目的里程碑计划。

表2-4 里程碑计划

网络图计划、甘特图计划和里程碑计划彼此相辅相成。网络图反映进度计划中各个工作之间的逻辑关系，甘特图反映进度计划中各个工作的持续时间和先后次序，里程碑计划则反映进度计划中关键事件的时间节点。如果甘特图计划发生延误，可以通过赶工等方式赶回，而里程碑计划不一定延误，不一定会影响整个项目的总工期;但如果里程碑计划中的关键事件推迟，整个工期就会延误，所以要密切关注里程碑计划，确保里程碑计划的实现。

二、资源需求计划、成本预算和资金使用计划

资源需求计划(Resource Requirements Planning)、成本预算(Cost Budget)、资金使用计划都是成本计划的表现形式。资源需求计划是成本管理的基础，成本预算是成本管理的重点，资金使用计划是资金准备和资金支付的依据。资源需求计划服务于项目进度计划，什么时候需要何种资源，要根据项目进度计划而确定。根据资源需求计划进行成本预算，列出成本总额和成本明细，这是成本控制的主要依据。在此基础上，编制资金使用计划，分“科目”和“时间”两个维度。纵向表示科目，可以来自项目的工作任务分解;横向表示时间，根据项目的需要，时间可以按照日、周、月或年来划分。每一个科目所需要的资金分解到具体的时间，形成了整个资金使用计划。(www.daowen.com)

(一) 资源需求计划

资源需求计划反映项目需要用的人、设备、材料等资源以及每种资源的需要量。因为项目的资源需求包括人、财、物，所以，资源需求计划可以分为资金需求计划、物质资源需求计划和人力资源需求计划三大类。资金需求计划在成本计划中得到体现，这里的资源需求计划主要包括物质资源需求计划和人力资源需求计划。

资源计划的编制需要遵循一定的流程。首先，需要进行资源需求分析，通过分析确定工作分解结构中每一项任务所需的资源数量、质量及其种类。其次，进行资源供给分析。资源供给可以从项目组织内部解决，也可以从项目组织外部获得，要分析资源的可获得性、获得的难易程度，以及获得的渠道和方式。再次，进行资源分配与计划编制。资源分配是一个系统工程，既要保证各个任务得到合适的资源，又要努力实现资源总量最少，并且保证资源的使用平衡。在合理分配资源时，所有项目任务都分配到所需资源，而所有资源也得到充分的利用。

人力资源需求计划是资源计划的重要组成部分。人力资源的需求与工作任务紧密相关，根据工作任务分解，可以明确该项目需要做的工作，每一项工作都需要安排合适的人员来担当。见表2-5。人力资源的需求还与项目成功运作后的工作岗位需求有关。项目正式投产后，需要多少技术工人、多少管理人员和多少工程师等。样式如图2-13所示。

表2-5 电动车研发项目的人力资源计划

图2-13 人力资源计划图

(二) 项目成本预算

1. 成本估算是成本预算的基础

在项目决策阶段，首先要进行成本估算，界定大致的项目成本范围。美国项目管理学会(PMI)成本估算的方法是，在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案等研究的基础上，估算项目的总投资，这种成本估算方法与我国项目投资估算基本相似。成本估算的方法主要有以下几类。

(1) 专家判断法。专家判断法是组织专家运用其项目管理理论及经验对项目成本进行估算的方法，该方法适用于项目成本估算精度要求不高的情况，也可以称作自上而下法。专家判断法可以采取专家集体讨论法，也可以采取德尔菲法(Delphi Method)。其中，专家集体讨论法通过专门成立成本估价专家小组，专家们根据经验提出自己的见解，然后共同讨论，达成一致意见，最终得出成本估算额。而德尔菲法是指专家们互不见面，由一名协调者汇集专家意见并整理，编制项目成本估算。

(2) 工料清单法。根据项目的工作分解结构，把较小的、相对独立的工作单元的估算成本加总，然后计算出整个项目估算成本的方法。它通常首先估算各个独立工作的费用，然后再从下往上汇总估算出整个项目费用。工料清单法的优点是直接参与项目建设的人员更清楚项目涉及活动所需要的资源量，在“子任务”级别上对费用的估算更为精确，并能尽可能精确地对整个项目费用加以确定。工料清单法的关键是组织项目最基层的工作单元负责人参加成本估算，并正确地对其估算结果加以汇总。

(3) 参数估算。参数估算又称参数模型法，根据项目成本重要影响因素的特性参数，建立数学模型来估算项目成本的方法。通常是将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数，模型可能是简单的，也可能是复杂的。如果模型可以依赖于历史信息，模型参数容易量化。

2. 成本预算是成本估算的深化和具体化

在做好成本估算的基础上，接下来最重要的就是要进行成本预算。成本预算就是把项目的总成本分解到各工作单元中去，或分摊到各个工作阶段。成本预算是成本估算的深化和细化，详细地反映了成本的具体构成或分布情况。

(1) 项目成本预算的原则

第一，在投资总额的约束条件下，追求资金使用效率最大化。在制定成本预算时，要尽可能做到准确。如果对某一个工作单元分配资金过多，会造成浪费;如果某一个工作单元分配资金过少，会造成无法完成预期任务或质量无法保证的结果。因此，成本预算的过程就是在投资总额的约束条件下，进行资金合理分配的过程。第二，编制成本预算，要留有一定的余地，即预算应具有一定的弹性，使预算具有一定的适应条件变化的能力。通常可以在整个项目预算中，留出一定比例的不可预见费用，以应付项目进行过程中可能出现的意外情况。

(2) 项目成本预算的编制方法

最常用的项目成本预算编制方法是成本费用分解法，可以按照工作类别进行分解，也可以按照时间进度进行分解。根据工作分解结构，项目被分解为多个工作任务单元，形成一种系统结构。项目成本预算就是将投资估算总费用准确地分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构。具体预算可以采取自上而下预算或自下而上预算的方法。自上而下预算是指以类似项目的实际成本为基本依据，通过经验进行调整，把投资总额分摊到各个子任务中去。项目组可以根据工作分解结构进行成本费用分摊，并编制该项目的成本预算表。自下而上预算则是将项目任务分解到最小单位工作单元，对每个工作单元进行具体的成本预算，然后通过逐层汇总，累加起来就是项目总成本。项目相关人员都要参与项目的预算，通过交流沟通可以避免成本预算争议，而且预算比较准确。两种方法都需要成本预算者具有较为丰富的预算工作经验。

(3) 项目成本预算的步骤

第一步，进行成本的部门化预算。部门化预算可以采取自上而下的分解预算，借助项目工作分解结构图，把总成本层层向下分解，全部分解到各个子任务单元或者部门。如果采取自下而上预算，先对各个工作任务单元进行详细预算，然后汇总形成整体预算，最终确定项目总成本。部门化预算可以详细地反映各个工作任务单元的成本预算情况，见图2-14和表2-6。第二步，进行成本的阶段化预算。把成本按项目进度计划分解到项目的各个阶段，建立每一时段的项目预算成本，并制定累计预算成本，以便在项目实施阶段进行成本控制。基于时间的成本预算分解图按照时间进程进行预算，反映了各个阶段需要的成本。见图2-15和图2-16。

(4) 项目成本分解图

在投资总限额范围内，把成本费用分解到各个具体的工作任务，确定每项工作分配多少费用才能完成。成本分解样式见图2-14。

图2-14 WBS成本结构图

确定每项工作的人力费用与材料费用，然后汇总。假设工时费用为工程师80元/小时，管理人员60元/小时，工人40元/小时。成本分解表样式见表2-6。

表2-6 成本分解表

图2-15 费用分配图

图2-16 成本预算负荷图

(三) 资金使用计划

资金使用计划是在成本预算的基础上编制而成。资金使用计划可以分为两个维度，纵向代表科目，科目的内容来自WBS，可以按照不同的依据来划分;横向代表时间，可以选择天、周、月、季度或年。具体选择哪种时间单位，要根据项目持续时间长短进行选择，遵循“满足需要”的原则。资金使用计划具有重要作用。首先，项目资金使用计划把每月或每周所需的资金非常清楚地呈现，为项目管理提供直观的资源支出趋势的参照系。其次，项目资金使用计划反映了资金的预算，为财务部门准备资金提供了依据，也为成本过程控制提供参照标准。表2-7是资金使用计划表样式。图2-17是累积资金使用计划曲线图。

表2-7 资金使用计划样式 单位: 万元

三、质量计划

图2-17 累积资金使用计划曲线图

项目质量计划是根据项目的特点和要求，专门为项目编制的、规定该项目质量目标、保证措施、资源优化配置和活动顺序的项目管理文件。项目质量计划在项目初始阶段由项目经理组织相关部门进行编制。质量计划是项目主体对项目全过程进行质量控制的基本依据，是达到项目质量的重要保障。质量计划也是向客户展示其具体实现质量目标的措施和方法，是客户对其质量活动进行监督的依据。质量计划具有系统性特征:首先要明确质量目标，即本项目要达到的质量管理目标，包括功能质量目标、效益质量目标、产品质量目标等。其次，明确质量管理职责，明确质量管理责任主体，为质量保证提供组织保证。再次，确定质量管理流程和验收准则，保证质量计划的系统性。接下来，确定过程风险和质量控制点。最后，还要明确对过程和产品进行测试的计划和方法。