一、明确项目目标，指明项目管理工作的方向

合理的目标是项目管理的基础。项目目标是项目管理团队努力的方向，是项目管理团队需要担负的责任，也是项目管理团队作出的承诺，还是衡量项目管理团队工作成效的标准。项目管理目标是指在一定的时间范围内和投资范围内，交付满足预定质量要求的最终成果。具体包括:

(1) 成果要求。满足TQC的条件下，项目所要达到的效益目标、规模目标、功能目标或市场目标。

(2) 时间要求。项目实施控制在总时间范围内，按照进度计划推进，不得出现延误和超时。

(3) 成本要求。项目支出控制在投资总额的范围内，按照成本预算和资金计划支付和分配资金，不得超过预算。

(4) 质量要求。按照质量计划执行，保证预期的效果和质量。

项目的目标由多个目标组成，除以上目标以外，还包括安全目标、环保目标等，项目的多个目标之间要相互匹配，确保目标之间的平衡性和系统性。项目目标应该符合SMART原则，即目标是具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可实现的(Attainable)、相互关联性的(Relevant)，以及具有时效性(Time-Based)。项目目标可以进一步分解，形成项目目标体系。目标体系要与进度计划、成本计划和质量计划形成一个相互对应、相互匹配的有机整体。时间目标要在进度计划中体现，其中，里程碑计划是实现时间目标的关键节点。成本目标要在成本计划中体现，子项目成本控制是实现成本目标的关键环节。质量目标要在质量保证计划中体现，旁站和设置验收点是实现质量目标的关键措施。

二、设置合适的组织结构，满足项目管理的需要

基于项目目标，搭建合适的项目组织结构。组织结构既是一种人力资源的配置方式，又是一种信息传导的制度安排。组织结构可以反映对人力资源配置的基本思想，也可以反映组织内部信息沟通的路径和方式。合适的组织结构既能充分发挥全员的智慧，又可以保证信息的传输通畅，合适的组织结构是提高项目管理绩效的基本保障。项目组织结构的设置应遵循一定的原则:

·有利于信息传播的通畅。在信息社会里，信息传播的通畅程度关系到组织的效率，应该把有利于信息传播作为组织结构设置的首要原则。

·符合项目的实际需要。合适的组织结构是最好的组织结构，不必生搬硬套复杂的组织结构。简单、有效是管理的最高境界，也是项目管理的最高标准。

·与原来的组织结构相兼容。项目管理的组织结构最好不要与原公司的组织结构相冲突，否则会增加协调成本，造成组织的混乱。

(一) 选择合适的项目组织结构

大多数企业是层级式组织结构，根据规模大小，从直线职能式发展到事业部制，反映出传统职能式的层级管理特点。相对于传统的直线职能式的组织结构，扁平化组织结构比较适合于以目标为导向的项目管理。扁平化组织结构强化发挥项目团队的主观能动性，能将快速适应外部市场需求和实际工作需要。项目化管理的企业应该根据项目化管理的程度选择合适的组织结构。部门控制式组织结构仍属于传统直线职能式组织结构，而团队型组织结构和矩阵型组织结构属于扁平化组织结构。

1. 部门控制式组织结构

部门控制式组织结构是企业项目管理中最简单的组织结构形式。在传统的层级组织结构中，组成面向任务的多个项目组，每个项目组挂靠于某一职能部门，称为部门控制式组织结构，又称为内嵌式组织结构。部门式组织结构把某个项目放在某一职能部门之下，属于职能部门负责人领导。不同类别的项目由不同的职能部门负责，实行项目的对口职能管理。如，研发项目属于研发管理部管理，建设项目属于工程管理部管理，培训项目属于人力资源部管理。每个项目经理组建项目管理团队，从属于职能部门负责人的直接领导，对职能部门负责人负责。见图2-2。部门控制式组织结构的优点在于容易发挥职能部门的专业优势，做他们最擅长的事，可以减少外部协调环节。缺点是需要外部协助时，其他部门不一定很好地配合，有时需要更高层级的领导出面协调。

图2-2 部门控制式组织结构

2. 矩阵型组织结构

矩阵型组织结构是从职能式组织结构向扁平化组织结构过渡的一种组织结构形式。很多企业虽然采取职能式组织结构，但实际上运行的是矩阵型组织结构形式。矩阵型组织结构既设置了传统的职能部门，又设立了很多独立的项目组，具备两种组织结构形式的特征。项目组多数属于跨职能的工作团队，项目组的队员来自各个职能部门，可能需要接受项目经理和职能部门经理的双重领导。在矩阵型组织结构框架下，项目组可以充分利用各职能部门的资源与信息，降低协商成本。在项目组的引导下，各层次人员各有其独特的重要作用，相对比较容易完成任务。矩阵型组织要求组织有较好的管理基础，需要管理者具有较强的管理能力，同时要求被管理者具有较高的素质。矩阵型组织结构是一种比较灵活的组织，非常适合项目化管理，越来越受到企业的重视。

矩阵型组织结构既能满足传统的职能需要，保证常规连续性工作的正常开展，又能满足项目化管理的需要，保证项目化工作的有效推进。矩阵型组织结构主要适用于既需要多个部门协作才能完成的项目，又有连续性工作的公司。项目负责人对项目的全流程负责，虽然项目牵涉多个部门，但是起主导作用的还是项目负责人。所以，项目负责人要注重协调沟通，进行全流程的管理和控制。项目负责人在制订计划时，要与各职能部门的负责人协商进行。尽可能保持工作的协调性和一致性。因为对于员工的考核可能涉及双重考核，所以，如果项目负责人和职能部门经理产生分歧或工作发生冲突时，可能使被考核者处于两难境地，无所适从。矩阵式组织结构见图3-10。

3. 团队型组织结构

团队型组织结构(Team-based structure)是扁平化组织结构的典型形式，是以“项目团队”为基本构成单位的组织形式。见图2-3。团队型组织结构的主要特征是各个项目团队实行目标管理和自我控制。根据公司的工作需要，设置若干个项目团队，针对某一具体任务展开工作。对于每一个团队，指定项目管理团队负责人，选择合适的队员，设定具体目标，集中资源完成某项任务。项目团队掌握一定的资源和能力，需要做出决策，需要对结果负责。在每个项目团队里，只有分工，但没有层级，属于团队式管理。虽然设定项目负责人，但负责人与队员之间是团队协作关系。队员之间更多的是通过沟通和讨论的形式，进行信息交流，从而解决存在的问题。团队式管理可以更多地发挥每个队员的主观能动性。见图2-4。亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)(1983)提出企业应该废除界线和职能的分工，可以根据实际需要，组建各种工作团队，构建团队型组织结构形式。其主要战略思想就是发挥团队型组织结构的开放性和灵活性优势，以促进团队队员自由发挥创造力，保证完成预定事项。在团队型组织结构框架下，项目团队具有相对独立性，不受外界干扰。团队型组织结构可以发挥团队的整体优势和各类人才的集聚优势，可以集中时间和精力做好一件事，大大提高工作效率。团队型组织结构可以适应快速变化的市场环境，发挥团队协同作战的优势，越来越多的企业开始尝试团队型组织结构。当然，团队型组织结构也有一定的缺点。项目结束后或任务完成后，项目管理团队可能解散，如果项目出现后续问题，在协调解决问题的时候可能会遇到难题。

图2-3 团队型组织结构

图2-4 项目团队组织结构

(二) 选择合适的、能胜任的项目负责人

人力资源配置的基本原则是“把合适的人放置在合适的岗位上”。项目本身需要什么样的人才，需要多少个人才，这需要整体的人力资源规划。通过内部选拔和外部招聘等途径，选择合适人选，完成人力资源配置工作。千军易得，一将难求。选择合适的项目负责人对于项目的成功起到重要作用。在项目管理过程中，一个善于沟通且做事果断的项目经理是项目成功的基础。项目经理既要能调动企业资源，又要善于发挥员工的积极性，项目经理的做事魄力和组织协调能力有时成为项目管理成功的关键。

项目负责人应该是知识、能力和经验的综合体。首先，合格的项目负责人应该具备较为全面的知识基础。项目管理是一个系统工程，需要全面把握和整体协调。项目管理者应该具有系统论理念，协调好各种资源的配置，防止出现考虑局部而破坏整体的状况发生。项目负责人应该了解人的行为特性，采取针对性措施进行人力资源配置，发挥员工的潜能。面对管理信息化趋势，项目负责人应具备信息管理的基本知识。项目负责人应该具备可行性研究的基础框架知识，包括市场分析、方案设计、投资估算、融资方案、财务评价、经济评价、社会评价、环境评价和资源评价等因素。(www.daowen.com)

其次，合格的项目负责人应具有较强的能力，包括执行力、领导力和凝聚力。项目负责人要有能力推动项目，并进行成本、进度和质量控制。项目负责人要善于协调多方面之间的关系，保证各个主体之间的工作协同。项目管理团队往往是由多种专业背景的知识工作者组成，知识工作者组成项目团队给项目负责人提出更高的要求。项目负责人要有能力设置激励机制，发挥这些知识工作者的积极性，促进知识工作者之间相互协调和配合，产生协同效应。通过有效激励，激发团队合作精神，让每个队员感受到团队的力量。发挥每一个队员的主观能动性，让员工有成就感，保证团队处于有效工作状态。通过团队合作创造价值，保证团队绩效。

再次，合格的项目负责人需要具备丰富的项目管理经验。一个合格的项目负责人应该从项目管理的基础工作开始做起。一般来说，先后应该经历过项目计划工作、过程管理工作、采购工作、项目助理工作和小项目经理工作。一般认为以上每项工作都应该操作两年才能进入更高层级，而且每一项工作都应该独立操作过几个项目。只有具备丰富经验的管理者才有资格担任大项目的负责人。项目管理经验是管理实践的积淀，是管理时间的积累。在项目管理过程中，任何人随便跳过经验积累的阶段，担负更大的责任，都有可能付出惨重的代价。

三、进行工作任务分解，界定工作任务范围

工作任务分解是确定工作任务范围的重要依据。首先，工作任务分解把复杂的项目具体化，展现了整个项目的结构和所要做的具体工作，便于组织协作和范围管理。其次，工作任务分解把项目大系统变成具体的“小任务”单元，使复杂问题变得简单且可控制。每个成员可以清楚自己要做的事情，也知道同事要做的事情，彼此之间易于协调和配合。再次，工作任务分解的表现形式是工作任务分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)。WBS是成本估算、进度安排及资源分配的基础，为成本预算、进度安排和资源分配提供了良好框架基础。

1. 工作任务分解的原则

(1) 工作内容不遗漏原则。所有的工作任务在工作分解图中都能得到体现。如果出现工作任务的遗漏，在责任分配、成本预算、质量保证方面都会有连锁反应，整个项目管理将出现混乱。

(2) 工作内容不重叠原则。每个工作任务都相对独立，彼此不能有重叠。如果出现工作任务的重叠，就会出现责任不清、分工不明的状况，最终可能相互推诿，不能有效完成任务。

2. 工作任务分解的方法

根据不同的依据，将项目的工作任务一层一层地向下分解，直到不能或不需要分解为止。工作分解结构为成本预算和人力资源的配置提供基础框架。成本预算可以按照工作任务分解结构进行成本分解，而人力资源配置也可以按照工作任务分解结构进行人员安排。

工作任务分解可以根据不同的依据来展开，形成不同的工作任务分解结构。具体按照哪种依据进行分解，取决于分解的方便性和项目管理者的偏好。首先，可以按照“工作进程”进行工作任务分解。按照项目的工作进程，把整个项目分为几个阶段，对每一个阶段分别进行工作任务分解。以投资建设项目为例，按照工作进程的先后顺序，可以划分为投资决策、工程设计、工程施工、设备采购、设备安装、竣工验收等。其次，可以按照“项目的时段”进行工作任务分解。根据项目的时段分解为第一期、第二期、第三期等，对每一期工作进行工作任务分解。另外，可以按照“子系统”进行工作任务分解。把整个项目工作分为几个子系统，各个子系统之间处于平行地位，对每一个子系统分别进行工作任务分解。如分别对采购子系统、安装子系统、生产准备子系统等进行工作任务分解。

3. 工作任务分解结构图

工作任务分解的工作量比较大，但是非常有必要，是不可或缺的环节。工作分解结构图可以很复杂，也可以很简单，从上到下可以分为几个层级，最下面一层是购买某种材料、某种设备或某一个具体的任务。对某一个层级来说，要做到不重复、不遗漏，要反复检查，任何细节都不能疏忽，细节往往决定着项目管理的效果。在工作分解结构图中，应该设置编码，编码根据层级数来编制。工作任务分解结构样式见图2-5。

图2-5 工作分解结构图

四、根据组织结构进行责任分配

合理的组织结构和明确的责任分配可以大大提高团队绩效和协同作战能力。通过责任分配，把项目各个责任人的责权完整地、清晰地表达出来，使各方责任明确，各司其职;同时，便于各方协调，有利于对项目的控制。

责任分配可以采取直观的文字来表述，直接描述每个队员的具体岗位和责任，文字描述是传统的表述方式。如果基于可视化的需要，也可以采用直观的责任分配矩阵形式。责任分配矩阵简单易懂，每个管理者都很容易看清楚自己的责任，也清楚每个队友的责任。责任分配矩阵提供一个可视化的管理平台，保证每个团队队员明确自己应该做哪些工作。同时，每一个团队队员也可以清楚地知道自己队友应该做哪些工作，以便彼此的配合和协调。责任分配遵循两个原则，第一，工作范围内的“每项任务”都有人负责。避免出现工作责任不明确，甚至出现有些工作无人负责、相互推诿的情况。基于此，责任分配矩阵要很好地与工作任务分解结构进行对接。工作分解结构里列举的工作是项目的全部工作任务，保证每一项工作都有专人或部门负责。责任分配矩阵中的工作任务名称和编号应该与工作分解结构中的保持一致。第二，项目团队的“每个人”都有具体负责的工作。避免出现有些成员没有具体工作可负责的现象。基于此，责任分配矩阵要很好地与人力资源配置计划进行对接，保证每一个人有事做。人力资源配置计划明确了项目的人才需求状况，而人才的合理配置可以充分发挥每一个员工的潜能。对于各个岗位的人员，安排什么任务，赋予什么职责，责任分配矩阵可以明确人力资源的配置状况。

责任分配矩阵是责任分配最直观的表现方式。责任分配矩阵可以分为两种情况，一种是用“字母”表示的责任分配矩阵，简称“字母型”责任分配矩阵。如J表示计划，S表示审批，Z表示执行。另一种是用“符号”表示的责任分配矩阵，简称“符号型”责任分配矩阵。如“★”表示主要责任，“Δ”表示次要责任。

1.“字母型”责任分配矩阵

“字母型”责任分配矩阵是矩阵式图表。图表的纵向表示各个具体的工作任务。这些任务来源于工作任务分解结构，任务编码要与WBS的编码相一致。表格的横向表示项目组的各个部门或个人。纵横交叉的地方就是可以填写责任分配的区域，可以用赋予一定含义的字母表示每个部门或者每个人的主要责任。赋予字母的含义可以有多种方式，常见的是每一个工作责任用其对应的英语单词表示，而取英语单词的第一个字母代表其含义，如P计划、D决策、E执行、C检查。每一个工作责任也可以用汉语拼音代表含义，如F负责、C参与、S审批、J监督等。“字母型”责任分配矩阵见表2-1。

表2-1 字母型责任分配矩阵

注: F负责; C参与; S审批; J监督。

2.“符号型”责任分配矩阵

也可以用符号表示每个部门或者每个人的主要责任。符号没有统一规定，可以根据习惯进行设置。根据作用效果不同，符号型的责任分配矩阵可以分为两种形式:一种是用符号直观地表示每个部门或某个人的职责。告知部门或个人在项目中应该承担那些具体工作，表明了某一项工作由谁负责，谁参与，谁审批，谁监督。另一种是可以用符号表示每个部门或某个人承担责任的大小。从而在项目进行过程中发挥主观能动作用。多数情况下，项目管理工作需要多个部门合作才能完成，在责任分配矩阵里应该标明主要责任方和次要责任方。“符号型”责任分配矩阵见表2-2。

表2-2 符号型责任分配矩阵

注: ★主要责任; ▲次要责任; ■必须了解