一、项目管理缺乏系统性思考

项目管理是精细化管理的过程。作为项目管理者，需要进行系统性的思考，包括计划的系统性、组织的系统性、协调和控制的系统性。项目管理团队，从项目的总负责人到项目团队成员，都必须树立项目的系统性管理理念，并且能正确、有效地运用项目管理的各种方法和工具。首先，建立项目目标体系。项目目标包括总目标和子目标。总目标可以分解为子目标，构成目标体系。通过确定总时间、界定投资总额、界定需要达到的质量要求，为项目管理提供明确的目标。其次，建立专业知识互补、合作意识强、质量有保证、数量满足需要的项目管理团队。对于项目管理团队，应加强项目管理理论和实务的学习，强调计划性和过程控制的理念。特别需要指出，项目总负责人要具备一定的专业知识、管理能力和项目管理经验，还要具备一定的执行力和沟通协调能力。再次，制定系统性计划。系统性计划是进度计划、成本计划、质量控制计划等综合体，彼此相互兼容、相互支持;具体分为网络图计划、甘特图计划、里程碑计划和资金使用计划。项目管理团队要反复进行集体研讨，在内部专家意见的基础上，形成经过论证的、切实可行的计划。一旦形成定论，全员必须协同配合，严格按进度计划推进。在按计划推进的过程中，强调执行过程的协同效应。另外，进行全过程控制是实现项目目标的重要保证。进度计划的科学性与合理性是有效控制的前提，缺乏合理性的计划既无法按期完成，又无法做到有效控制。在项目实施过程中，项目管理者全程跟踪，提前介入关键节点，并定期落实进展情况。项目管理团队定期召开碰头会，及时沟通，对于出现的问题，落实责任，奖罚分明，并及时解决问题。

二、项目管理的界面太多且太大

项目管理的界面可以表现为内部管理界面和外部管理界面。内部管理界面主要是项目团队之间或者项目管理者更换出现的界面。外部管理界面主要是外部参与项目的单位之间存在的界面。界面管理需要认真对待，运用机制来保证界面管理的有效性。首先，项目管理团队要保持稳定性。中间尽可能减少内部管理界面，也就是项目管理团队尽可能不要大面积换人，但对个别不适合的队员进行调整是可以的。最理想的做法是，前期认真选拔，选择具有合作性、具有专业知识的队员，组成专业功能齐全、搭配合理的项目管理团队。中间不更换项目管理团队的人员，关键人物更不能轻易调换。其次，涉及多个外部主体时，尽可能减少外部主体之间的管理界面。最好选择一家管理到位的总承包商，而且对总承包商提出要求，尽可能不要把业务分包，这样可以大大减少管理接口。如果确实需要分包给更专业的第三方，业主方要经过认真考察分包商的资质和专业水平。再次，尽可能选择较少的外部供应商。选择实力雄厚的1—2家供应商作为主体供应商，最好不要分拆采购。如果一套设备，业主从好几个供应商那里采购，就会给系统兼容、技术配合、安装调试方面带来很多麻烦。多家供应商供货，容易导致责任不清、安装混乱，还可能导致设备系统不能有效运行。因此，要保证设备的界面和设备安装的界面不能太多。

三、项目管理过程中变更的随意性较大

项目管理流程的价值在于建立工作路径，设置控制点，规避各种重大风险。流程的设计是一个系统工程，是管理理论、方法、思想的综合运用。科学的流程体现在风险的控制和效率的提升两个方面。项目管理流程的首先任务是控制风险。对资金的支付来说，需要多个部门或责任人审核，如果缺乏某个环节的确认，就可能带来支付风险。其次的任务是提高工作效率。建立工作流程之后，大家都按照工作路径进行，前后环节的衔接、沟通就会比较顺畅。大家熟悉工作流程以后，会大大提高工作效率。项目管理要做到按流程做事，流程是经过反复实践而得出的工作程序，充分考虑了工作路径和规避风险的因素。流程一旦经过讨论决定之后，任何人不得随意变更流程，任何人不得违反工作流程。

以建设项目为例。前期项目可行性研究阶段，对项目方案要进行充分论证。对技术工艺、设备、电气等进行充分论证，给设计单位提出明确的设计条件和设计要求。对设计单位提供的设计成果，业主方要进行深入论证是否达到预期效果。这样，经过充分论证的设计方案为减少设计变更奠定基础。一般来说，设计团队具有各个方面的专业知识和经验，他们的设计以科学的数据为基础，应该相信并尊重专业设计人员的设计成果。对设计成果来说，有些设计单位设计得保守一些，即安全系数高一些，业主方可以安排进行优化设计。设计变更可以由业主提出，也可以由施工企业提出，但要经过设计单位来进行设计变更。设计变更应该按流程进行，没有经过设计单位的许可，任意变更设计都会埋下很大的风险和隐患。因为设计本身也是一个系统，需要集各方面专业于一体，是系统性的成果。如果一个因素发生变化，可能带来系统性问题。比如，可能出现功能无法满足实际需要，或者出现部分与整体不协调、不匹配的情况。在施工工程中，尽可能减少变更，杜绝随意变更;如果进行设计变更，必须遵循一定的流程。工程是一个系统的集成成果，如变更过多，可能导致一系列的问题需要解决，最后演变成系统性困境。

四、项目管理缺乏内部协同和外部协同的统一(www.daowen.com)

项目管理强调内部协同和外部协同的统一。内部协同主要表现为项目管理团队的上下级之间的协同。外部协同主要是业主与外部主体之间的协同。业主方项目管理团队做到内部协同的前提下，对外部机构要做到全方位介入和全过程监控，达到外部的协同效应。以建设项目为例。对于设备供应商，通过提前介入、监管和协调，实现外部协同。很多建设项目的设备采购和安装环节比较复杂，设备供应商也比较分散。在诚信度不高的大背景下，外部设备能否按时提交并安装设备，能否提供满足质量要求的设备，这都关系到项目的成功与否。业主项目管理团队要求供应商根据进度计划，提供设备的制造、安装计划。在推进过程中，业主方根据进度节点，定期派员到设备供应商的制造现场查看，主要查看设备制造进度能否符合要求，设备质量能否符合合同要求。业主方派到供应商查看的员工，必须提供调查报告，对设备供应情况给出专业判断。对于可能出现的延误状况，业主方要及时预警，要求设备供应商采取措施，保证按计划交货并安装。对施工承包商，业主方以月为单位定期提出要求，根据施工进度计划，落实每一个进度节点和质量要求。项目组可以通过月度工程例会的形式对施工企业提出要求，并与第二个月度例会逐点检查落实情况。对承包商可能出现延期或质量问题的状况，业主方要未雨绸缪，及时指出可能出现的进度问题或可能出现的质量问题。通过预警方式督促承包商在某些关键环节加强现场管理和监控，同时安排监理公司旁站。对可能出现的延期，责成承包商增加人工，加快资源配置，保证按照业主方要求进行推进。对出现的延期或质量问题，给予相应的经济惩戒。同时，对完全符合业主方进度要求和质量要求的，可以给予适度奖励，并结为战略合作伙伴关系。

★自测题

1. 项目管理理念和方法的重要性体现在何处?

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2. 项目管理为什么要强调管理流程和管理界面?

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