一、项目管理是什么

1. 项目管理是一种理念

项目管理(Project Management)的最高境界是一种理念。理论是灰色的，而思想是鲜活的。如果管理者把项目管理变成了可以自觉运用的理念，而且转化为一种思维方式，管理者就达到了一定的境界。从人性的角度来说，思维方式至关重要。稻盛和夫指出，思维方式对人生的成就起着决定性作用，对同一个事情，不同思维方式的人有不同的反应，可能产生截然相反的结果。管理者应该建立和培养积极的、独特的思维方式。如果管理者把项目管理看作一种理念，建立一种项目管理的思维，人的生活和工作状态可以大大改变。在工作和生活中，按照项目管理的思维方式来运作，凡事有目标，定计划，按计划推进，进行时间管理、成本管理和质量控制，管理者的工作和生活会变得井井有条，该管理者的工作和生活会保持相对良好的状态。

2. 项目管理是一种方法

项目管理为管理者提供了一种方法。项目管理的方法表现为做任何事情都要先定目标，结合目标制订计划，然后进行过程控制，项目结束后，进行验收和后评价。在工作和生活中，无论做什么事，都要明确所要达到的目标，然后，制订进度计划、成本计划和质量计划。在项目进展过程中，要对进度、成本、质量进行过程控制;要善于及时发现存在的问题和隐患，控制可能发生的风险，保证达到预期效果。项目结束后，要及时进行总结验收和后评价，保证实现项目目标。按照项目管理的方法来处理事务，可以提高工作效率、生活效果和企业效益，给管理者带来绩效的快速提升。越来越多的企业管理者认识到项目管理方法的重要价值，开始学习和采纳项目管理的方法，提升企业的管理水平和能力。

3. 项目管理是一种工具

项目管理是一种理念，是一种方法，也是一种管理工具。在项目管理过程中，目标、计划、组织和控制等都需要管理工具的支撑。项目管理本身提供了各种管理工具，如工作分解结构、责任分配矩阵、网络图计划、甘特图进度计划、里程碑进度计划、关键路径分析、资金使用计划等，这些工具为企业的管理提供了有效支撑。见图1-1。

图1-1 项目管理是什么

二、项目管理的核心要素

1. TQC是项目管理的三大核心要素

项目(Project)就是在工作范围内和TQC的约束条件下要完成的一件事情。TQC是时间(Time)、质量(Quality)、成本(Cost)三个要素的简称。对于任何一个项目来说，如果TQC确定了，项目的目标也就基本确定了，即花多少钱，用多少时间，达到怎样的质量效果。只有满足时间、成本和质量约束条件的要求，且完成了工作范围之内的事项，才算达到了项目目标。如果时间延期、成本超过计划，或者质量没有达到要求，该项目就认为是不成功的。项目管理就是针对项目目标，明确责任，制订计划，进行过程控制，验收和后评价，最终实现预定目标的过程。

2. TQC在工作范围内实现相对均衡

“时间”反映了项目持续的长短，“成本”反映了项目所需的投入，而“质量”反映了项目的品质要求。在项目的工作范围内，TQC形成一个相对稳定的铁三角关系。用适当的时间，花费适当的成本，达到适当的质量水平，从而实现一种相对均衡。见图1-2。如果缩短了时间，要达到同样的质量要求，必须增加赶工成本，才能完成同样的工作任务。如果缩短了时间，付出同样的成本，而且要完成同样的工作任务，质量要求就很难达到。所以，TQC的计划是一个很重要的环节，应该进行审慎、周密的规划，保证TQC的科学性和适当性。项目是否能按照TQC计划完成，取决于两个方面的因素:一是TQC计划本身是否合理，二是项目管理过程是否有效。计划本身不合理，或者过程管理不得力，都可能导致项目不能按计划完成。项目能否按照TQC计划完成，可以反映出项目管理团队的管理水平。

三、项目管理的过程

项目管理通常需要首先确立项目目标，设置组织结构，进行工作任务分解，明确责任分配。在此基础上，制定进度、成本和质量计划。在项目执行过程中，进行进度、成本和质量控制，进行风险管理、信息管理、合同管理和安全管理。项目结束时，进行项目总结验收和后评价，完成项目管理的整个过程。

图1-2 TQC关系图

1. 项目管理从决策开始

项目管理应该从决策开始。决策的主要作用在于保证项目团队在做正确的事。决策是项目的起点，对项目成败起到关键作用。如果决策错误，方向背离，过程做得越好，损失可能越大。项目决策首先取决于决策人的特性。决策人可能是风险偏好型、风险中性或者风险规避型，这对决策起到很大的影响。项目决策还取决于决策的方法和能力。如果采取正确的决策方法，具备较强的决策能力，就会大大降低决策风险。决策的第一步是要正确地界定问题，明确要做什么。然后，建立多个可供选择的方案，进行多方案的比较和选择。有效的决策应该是多方案的比较，而不仅仅是针对一个方案的判定。决策可以是简单的判断，但更多的是重大的抉择。对于培训项目来说，是否培训或何时培训就是一个很小的判断，判断失误也不会有重大损失。但绿地投资或兼并收购就是一个重大抉择，需要对内部条件和外部环境进行战略性考虑，建立多个方案，对方案进行反复的可行性论证。对于重大项目来说，如果决策失误，就会给企业带来灭顶之灾，必须充分论证，审慎决策。德鲁克对于决策有效性给出过精辟的论述:有效决策首先要界定问题，确定边界条件，在此基础上，设计多个可供选择的方案，确定最终方案之后开始行动;在执行过程中，及时反馈修正，如此反复，保证决策的有效性。

2. 项目启动和项目计划是基础

选择项目经理，组建有效团队，建立合适的组织结构，这是项目管理过程中的组织环节。项目管理成败的关键在于团队，优秀的项目团队具有良好的沟通机制、和谐的氛围和互补的专业知识，为项目成功奠定了基础。只有组织结构问题得到有效解决，才能组成高效团队，才有能力去做一件具有挑战性的事情。在此基础上，工作团队进行工作分解和责任分配，做到权责分明，各司其职。项目管理的重要环节是制订计划，包括成本计划、进度计划、质量计划、人力资源配置计划、资源分配计划等。细致周密的组织和科学完善的计划是项目管理成功的基础，是衡量项目推进效果的主要依据。有些人轻视计划，认为做事心中有数即可，没必要花费时间制定出可视化的计划;有些人认为制订计划没有意义，在后续推进过程中，计划肯定会变的，用不着制订计划。这些观点都有失偏颇。实际上，制订详细计划的过程，就是工作团队思考和交流碰撞的过程，是全体队员智慧结晶的过程，对项目管理起到重要作用。制订计划的过程促使很多问题提前浮出水面，为后续的控制提供警示和依据。有了计划就有了依据和参照系，在项目执行过程中，进度、成本、质量控制的参照系就是计划。对于多数中小型项目，要严格按照TQC计划推进，不能有任何偏差。对于周期长，不可控因素多的项目，计划是可以调整的。正如指挥一个战役，需要制订详细的作战计划。但是，在战斗过程中，往往不能完全按照计划进行。优秀的指挥官要以变应变，要根据战场情境及时调整作战计划，如果预先设想的战场条件或战场环境变化了，仍然生搬硬套地按计划进行，多数情况下要吃败仗。这里需要强调，即使计划需要调整，也不能没有计划，因为计划是后期调整的基准点。特别是对于大型项目，必须制订详细的、合理的、可视化的项目管理计划。(www.daowen.com)

3. 项目实施和项目控制是管理过程

构建了有效团队，制订了详细的计划，接下来就进入项目实施阶段。在项目实施的过程中，以成本、进度、质量计划为基础和依据，进行成本控制、进度控制和质量控制。同时，进行风险管理、安全管理、合同管理和信息管理，并进行有效的沟通和协调。过程管理非常重要。在项目实施过程中，及时发现问题并解决问题，可以避免问题的扩大，可以把损失降到最低。如果忽略过程控制，只强调最终的结果，很多问题的损害已经发生，最终的结果已经出现，损失就很难挽回。即使发现的问题可以解决，也会带来很多的后续麻烦，浪费了宝贵的时间和资源。项目实施的过程就是项目控制的过程，两者同时进行，没有先后次序。在推进项目的过程中，及时发现实际和计划的偏差和存在的风险，并采取有效的措施解决问题，实现项目的有效推进。

4. 项目验收与后评价是项目的终结

任何项目都有始有终，项目的“一次性”特征决定了要对项目进行验收和评价。在项目结束时，要组织人员对项目进行总结验收。验收过程是对整体工作的经验总结和教训吸收过程，是对最终成果的把关过程，也是审查项目管理效果的过程。而且，项目验收运行一段时间之后，要进行后评价。后评价的主要功能是对于运行一段时间后的项目进行评估，判断该项目是否达到预期的目标。验收和后评价是对项目管理工作的反思和经验总结，是项目后期管理的重要体现，是必不可少的项目管理环节，应给予充分重视。图1-3比较直观地反映了项目管理的过程。

图1-3 项目管理过程

四、项目的生命周期

1. 项目具有生命周期特征

生命周期(Life Cycle)表示任何生命都是一个过程，都具有生死更替的特征。经济学家雷蒙德·弗农(Raymond Vernon)(1966)提出产品生命周期理论，认为任何产品都经历创新期、成长期、成熟期、标准化期和衰退期的过程。产品生命周期理论诠释了发达国家对外贸易和投资的原因。从营销学角度来说，产品生命周期的存在，要求企业在不同阶段采取不同的营销策略，并且要适时进行新产品开发，满足市场的需要。生命周期也揭示了项目的重要特征。任何项目都有开始，有结束，所以，项目具有典型的生命周期特征。

2. 项目生命周期的启示

项目生命周期揭示了一个道理:任何项目都有起点和终点，可以分为启动阶段、计划阶段、实施阶段和验收后评价阶段，这为项目管理提供理论基础。见图1-4。决策阶段是项目管理的起点，验收后评价是项目管理的终点，而计划、实施和控制是项目管理的过程。正确的决策保证做正确的事，制定目标和计划，以及过程控制是用正确的方法做事，而验收和后评价是检验正确方法做事效果的手段。项目生命周期理论告诉我们，项目管理组织不是常设组织，项目任务结束后，项目管理组织即告解散，相应人员回到原来岗位，或者可能离开本单位。所以，有关项目的事宜尽可能全部完成，不要遗留问题。

项目的不同阶段具有不同的特点，项目管理者要根据不同阶段的特点，对各种资源进行合理的配置。在制订资源计划、进度计划和成本计划时，项目管理者要充分考虑项目的阶段特征，既要保证资源投入的合理性，又要保证资源供给的及时性和充裕性。在项目启动和计划阶段，资源投入相对比较小;但进入项目执行阶段之后，在较短时间内需要大量的资源投入，包括人力资源和资金投入。所以，制订资源分配计划时，要充分考虑项目生命周期的阶段性特点，保证人力资源、财务资源和物质资源配置的及时性和有效性。特别是在项目实施阶段，要做好充分准备，保证资源供给，满足项目的需要。见图1-4。

五、关注项目管理的流程和界面

项目管理的重要内容是流程管理(Process Management)和界面管理(Interface Management)。首先要注重流程管理。对各项重要工作进行管理，通过设置科学合理的流程，提高项目管理水平。同时，通过流程进行控制，在关键节点进行把关，控制可能出现的风险，保证完成子系统的成本、进度和质量目标。其次要重视界面管理。处理好各子系统之间的界面，做好接口管理。通过管理各个界面，处理好各部门或各工序之间的衔接问题，避免界面的信息流失和对接不完全，保证对项目界面的全面监控。

图1-4 项目生命周期

1. 流程管理的价值

无论是从事管理学研究的学者，还是身居企业管理第一线的企业管理者，都必须建立项目管理的流程管理观念。对于项目管理人员来说，把握流程图的管理内涵，把抽象的流程具体化和可操作化，这种能力是每一个项目管理人员必备的素质。流程管理的重要环节是流程设计。流程设计是一项既复杂又耗时的工作，看似简单的流程图，其中蕴涵着深刻的管理思想，不同的流程创造的价值可能相差很远。通过流程控制可以避免或减少在项目执行过程中的随意变更行为，保证在可控制范围内进行成本费用变更、进度变更或质量标准变更，从而达到对项目的成本、进度和质量控制。对项目管理流程来说，因为整个过程比较复杂，不可能面面俱到，也不可能非常详细，但是必须把握关键性流程或核心流程。所谓关键性流程，就是对项目执行能起到重要影响作用的流程。

2. 界面管理的价值

界面概念最早出现在工程技术领域，又称为接口，是各子系统之间区别和联系的纽带。界面概念后来推广到项目管理领域，界面分为纵向界面和横向界面。纵向界面是上下层面或前后工序之间的衔接问题;横向界面是各单位之间、部门之间的接口问题。界面管理是项目进度、成本、质量控制的重点环节。强化界面管理有利于促进项目管理的成功。项目管理中涉及的部门和事项比较广泛，界面是项目管理中最敏感的部位和环节。如果不能界定和解决界面问题，就会出现各单位之间的扯皮问题，就会影响进度，引发质量、进度和成本问题，有时甚至会引发整体项目的矛盾，使整个项目系统陷入混乱。