控制的对象是组织的一系列活动，其主要内容是对组织中的人、财、物三大方面的运作状况进行有效控制。在实际管理工作中，有多种控制方法，管理人员除了利用现场巡视、监督或分析报表、工作报告等手段进行控制外，还可以借助预算控制、生产控制和其他控制方法来进行控制。

1.预算控制

预算控制是最为常见的控制方法，组织的各项业务活动几乎都可以用预算进行控制。预算，既是计划工具，又是控制工具。预算作为标定合理使用资源的界限、衡量实际与计划偏差的工具，成为了一种有效的管理控制的方法。预算就是用数字，特别是财务数字的形式来描述组织未来活动的计划，是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源分配、使用及相应行动预期结果的数字化形式。

对企业而言，企业的全面预算控制是对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核，将企业生产经营活动中所有的资金收支均纳入严格的预算管理之中。预算应以资产为纽带，实行分级预算。例如，母公司应侧重搞好投资、融资预算，以资本经营预算为主，实行资金的统一筹划，集中管理；子公司则应以生产经营预算为主，加强成本费用和资金流量预算。

不同企业，由于生产活动的特点不同，预算表中的项目会有所不同。但一般来说，预算内容涉及以下几个方面：收入预算、支出预算、现金预算、资产负债预算、总预算等。

编制预算是为企业的各项活动确立财务标准，用量化的预算标准来管理企业活动，这也大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，使之更加客观可靠。在此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础。

2.会计控制法

会计是以货币为主要计量单位，反映和记录组织所发生的各种经济活动，是一种典型的反馈控制。这种会计控制的信息会通过会计报表的形式综合反映出来，对财务报告的分析又是其他会计控制的基础。作为管理者，了解会计报表是至关重要的。对企业来说，会计报表主要有三种：资产负债表、损益表和现金流量表。关于这三种报表的介绍，不再赘述。

会计报表分析是以会计报表和其他资料为依据和起点，采用专门的方法，系统分析和评价企业的过去和现在的经营成果、财务状况及其变动情况。由此可见，会计报表分析的最基本功能是将大量的报表数据转换为特定有用的信息，以便进行财务控制。这些信息之所以有用，关键在于报表的标准化和透明性，从而实现了对财务数据的趋势分析、横向比较和差异分析。

财务比率分析是各会计要素的相互关系的分析，反映其内置联系。会计报表中有大量数据，可以根据需要计算出很多有意义的比率，这些比率涉及企业经营管理的各个方面，总的来说可以分为四类：变现能力比率、资产管理比率、负债比率和赢利能力比率。通过这些比率，对企业的财务状况乃至经营管理现状进行分析，能够达到控制的目的。

3.审计控制法

审计是常用的一种控制方法。审计本身具有两方面含义：其一，是指审计是一种经济监督活动，经济监督是审计的基本职能；其二，是指审计具有独立性，独立性是审计监督的本质特征，是区别于其他经济监督的关键所在。审计与会计是两种不同但又有联系的社会活动。审计与会计的联系主要表现在：审计的主要对象是会计资料及其所反映的财政、财务收支活动。会计资料是审计的前提和基础；会计活动是经济管理活动的重要组成部分，会计活动本身就是审计监督的主要对象。审计包括外部审计、内部审计和管理审计三大类。

外部审计是由外部机构选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。为了检查财务报表及其反映的资产与负债的账面情况与企业真实情况是否相符，外部审计人员需要抽查企业的基本财务记录，以验证其真实性和准确性，并分析这些记录是否符合公认的会计准则和记账程序。

内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。例如，制造质量完善、性能全面的产品是企业孜孜以求的目标，这不仅要求利用先进的生产工艺、工人提供高质量的工作，而且对构成产品的原材料提出了相应的质量要求。这样，内部审计人员在检查物资采购时，就不仅限于分析采购部门的账目是否齐全、准确，而是试图测定材料质量是否达到要求。

管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面，将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。

外部审计主要核对企业财务记录的可靠性和真实性；内部审计在此基础上对企业政策、工作程序与计划的遵循程度进行测定，并提出必要的改进企业控制系统的对策建议；管理审计的对象和范围则更广，它是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法。管理审计虽然也可组织内部的有关部门进行，但为了保证某些敏感领域得到客观的评价，企业通常聘请外部的专家来进行。

4.集权控制与分权控制

集权控制和分权控制体现了不同的文化，大多数组织都采用了其中的某些方面，但管理者往往对一种方法有所侧重，这取决于组织的文化。

（1）集权控制

集权控制通过使用大量的规章制度、政策方针、等级权利、书面文件、奖励制度，以及其他正式的机制来监督和影响员工的行为，并对其业绩表现加以测评。(www.daowen.com)

集权控制能提高组织的工作效率，增强组织的有效性，它清楚地规定了员工需要如何工作，并通过既有挑战性又可以实现的目标调动员工的积极性。但是，过多的控制往往会产生许多意想不到的后果，反而会影响控制的效果。

（2）分权控制

分权控制更多依赖文化价值观、传统、共同的信仰，以及信任来促使员工的行为与组织目标保持一致。分权控制的组织结构是扁平的，权力更加分散，借助于灵活的授权和工作团队来解决问题，员工持续不断参与质量管理过程。

采用分权控制方法，组织文化必须有高度的适应性，而管理者也意识到，在统一个人、团队和组织目标和实现全面控制方面，文化所具有的重要性。

集权控制与分权控制的对比如表7.2所示。

表7.2 集权控制与分权控制对比

5.全面质量管理法

全面质量管理（TQM）是基于分权控制理念的管理方法，致力于将质量观念渗透到企业的每项具体工作中去，以实现质量的持续改进。全面管理，就是进行全过程的管理、全企业的管理和全员的管理。

（1）全面质量管理的程序——PDCA

PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划-执行-检查-处理（Plan、Do、Check、Action）。这是美国统计学家戴明发明的，因此也称为“戴明循环”。如图7.5所示。

图7.5 全面质量管理（PDCA）循环

（2）“六西格玛”管理法

六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标，在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。它要求每百万件产品中的次品不超过3、4件，即正品率要求达到99.9997%。

σ是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛为例，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找出3、4个瑕疪。

该方法有五个步骤，简称DMIAC（Define——定义、Measure——测量、Analyze——分析、Improve——改进、Control——控制），这为组织提供了一种找出问题和解决问题的系统方法。六西格玛（6σ）是一种高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。

六西格玛（6σ）真正流行并发展起来，是在通用电气公司的管理实践。杰克·韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ管理法总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。

6.行政控制法

行政控制方法主要有视察与指导、报告和考核评估三个手段。视察与指导，即管理者到工作现场进行巡视、观察，直接搜集信息，并进行指导与纠正偏差。这是一种最传统、最直接的控制方法，但仍是管理者最经常使用的控制方法。报告，即由下级搜集计划执行情况的信息，并综合成报告，上报给管理者的一种方法。报告应该突出重点，提出例外情况，简明扼要，具有时效性。这可以节省管理者的时间，但不便于管理者掌握第一手资料。考核与评估，是一种对管理对象所进行的各种考核与评估的方法或技术。它既包括对实现组织职能的各种活动的进度、状况、效果的考核与评估，也包括对各级、各类人员的素质及工作绩效的考核与评价。