（一）按照控制时点的不同划分

按照控制时点的不同，可以将控制划分为前馈控制、现场控制和反馈控制三类。

1.前馈控制

前馈控制，亦称预先控制、事前控制，即在工作或活动开始之前就进行周密的调查研究，并对可能出现的偏差采取预防或校正措施，以保证工作达到预期效果。

前馈控制的着眼点是防患于未然，首先是要防止不符合标准的资源投入，避免因资源投入不当而造成工作偏差；其次是通过有关工作，引导人们采取必要的预防措施，防止问题的发生。也就是说，前馈控制是要控制原因，而不是控制行动结果。显然，前馈控制是一种预防性控制，它只能而且必须建立在对整个系统和计划透彻分析的基础之上。

前馈控制较之反馈控制而言，其主要优越性在于：克服了反馈控制中因时间滞后而带来的缺陷，使主管人员能够及时预见到工作过程中可能出现的偏差，并采取预防措施以避免偏差的产生。

2.现场控制

现场控制，亦称同期控制、过程控制，是指对正在进行的工作过程进行的监督和指导，借以保证活动按照既定的政策、程序和方法进行。现场控制是组织控制工作的基础，是组织的基层管理人员主要采用的控制方法。如企业中生产制造过程的进度控制、对生产工人正在加工的产品进行的抽检等，都属于现场控制的范畴。

现场控制的主要工作内容包括两个方面：第一，指导下属以正确的方法进行工作。指导下属工作、培养下属的能力是每一个管理者的重要职责。现场监督可以使管理者有机会当面解释工作的要领和技巧，纠正下属错误的作业方法与过程，从而提高他们的工作效率。第二，保证计划的执行和目标的实现。通过现场控制可以使管理者随时发现下属在活动中与计划要求相偏离的现象，从而将问题消灭在萌芽状态，或者避免已经产生的问题对企业不利影响的扩散。

要保证现场控制的有效性，首先要授予主管人员相应的权力，使他们能够用经济或非经济的手段对下属施加影响；其次，要切实把组织的计划、目标、战略、政策、规范和制度等落实到基层，以便使基层工作的控制标准更为明确和具体；最后，要重视主管人员的个人素质、工作作风、指导的表达方式等对下属的影响，管理者的“言传身教”也至关重要。

3.反馈控制

反馈控制，亦称事后控制，是指对工作活动的结果进行的控制，即主管人员将工作的执行结果与标准相比较，从中发现已经出现或即将出现的偏差，在分析偏差产生原因的基础上，采取纠偏措施，以防止偏差的进一步发展或今后再度发生。

反馈控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。例如，企业对成本报表进行比较，从中分析在生产制造过程中各种资源消耗的情况；对企业的产成品进行抽检，分析产品在设计、制造过程中的缺陷；对组织成员的工作绩效进行考评，从中分析组织成员在工作中及在能力和素质上存在的问题等。

反馈控制与其他控制方法相比，存在的最大缺陷是时间的滞后性。这是因为反馈控制属于事后控制，在进行纠偏时，实际情况已发生变化，从而降低了控制的有效性。反馈控制虽然存在着时间滞后的缺陷，但由于现在组织中的很多活动尚无法进行准确的预测，无法进行预防性控制，因此，反馈控制仍然在组织中被大量采用。

三种控制方式互为前提，互为补充。如图7.3所示。现实中，组织应综合使用三种控制方式，对各种资源的输入、转换和输出进行全面和全过程的控制，以提高组织的效率和产出。

图7.3 控制的循环

（二）按问题的重要性和影响程度划分

根据问题的重要性和影响程度的不同，可以将控制分为战略控制、绩效控制、任务控制三类。

1.战略控制

战略控制是对组织战略计划和目标实现程度的控制。在战略实施的控制系统中，有三个基本的控制系统，即战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。战略控制系统是以组织高层领导为主体，关注的是与外部环境有关的因素和组织内部的绩效；业务控制系统是指下属经营单位和职能部门两个层次，关注的是构成组织战略的各部分策略及中期计划目标的工作绩效，业务控制由下属单位的负责人或者中层领导进行；作业控制是对具体负责作业的工作人员的日常活动的控制，关注的是员工履行规定的职责和完成作业目标的绩效，作业控制由基层主管人员进行。

2.绩效控制

绩效控制属于绩效管理的一部分，它要求管理者对员工的绩效计划执行情况进行监督与控制，以保证绩效目标的实现。同时对原有绩效计划予以修正和进一步完善绩效控制工作。

在绩效控制的整个活动中，首先要确定绩效管理目标和衡量绩效的标准；其次要对部门或员工的绩效进行考评，从而发现偏差；最后管理者要给予绩效的指导和反馈，并采取措施保证绩效目标的实现和改善绩效。绩效考核评估在绩效控制中的作用不可低估，考核评估可以发现问题、解决问题、提出改进措施，进而不断改善绩效。

3.任务控制(www.daowen.com)

任务控制是与日常考核紧密结合，以便客观公正地考核每位员工工作效率的绩效管理制度。任务控制的实施能使得组织内部工作在基层获得充分量化分析的保障，每一道流程都有统计数据的保障，每一个环节都有监督和控制，真正做到了“事前有计划、事中有控制、事后有考核”，有效地避免了人为原因或主观因素造成的工作效率低下、任务管理失控等问题，从而实现精细化管理，促进了团队整体素质的提升。

（三）按控制的专业领域划分

根据控制所发生的专业领域不同，可以将控制分为预算控制、质量控制、人事管理控制、库存控制和进度控制五类。

1.预算控制

预算控制是以货币或实物数量来对组织工作进行计划和控制。它不仅是计划的具体化，还为控制提供了明确的控制标准，更有利于控制工作的开展。预算的种类很多，一般可分为以下几种类型：收支预算，是指以货币表示预算期内组织的收入和费用支出的计划；实物预算，是指以实物量为计量单位的预算方法，主要是以时间、空间占用、原材料消耗、产品产量等为预算的单位；投资预算，是指对特定投资项目支出所作的预算，主要是对固定资产投资项目的预算；现金预算，是指对未来一定时期内的现金收入和支出进行预测，并据此衡量资金的使用情况；总预算，是指由组织中各种预算综合而形成的组织在未来一定时期内的综合预算，它能够较全面地反映组织在预算期内的资产、负债和权益状况，反映预计的经营成果，揭示组织目标的进展情况。

2.质量控制

质量控制是指组织在工作过程中，专门针对质量进行的控制活动。通过对产品质量特性按一定尺度、技术参数或技术经济指标规定必须达到的水平形成质量标准。质量控制以这些技术依据为衡量标准来检验产品质量。

3.人事管理控制

人事管理控制主要集中在组织内部人力资源的管理上。具体包括组织人员比例的控制和对组织成员公正的考核两大方面。要对管理人员和一般人员在工作中的业绩、能力和态度进行系统的、周期性的客观公正考核、评价和分析鉴定，即进行业绩评估。这既有利于激励原来表现好的员工继续保持和发扬，也有利于鞭策原来表现差的员工向着好的方向转化和发展。

4.库存控制

库存控制包括：对仓储货物的收发、结存等活动的有效控制，其目的是保证仓储货物完好无损，确保组织生产经营活动正常进行；准确的物料分类记录；明确的图表，显示仓储货物在数量和品质方面的状况；准确的存放位置、部门和订单归属等信息。

5.进度控制

进度控制是指监视和测量工作的实际进展，若发现实施过程偏离了原有计划，就要找出原因并采取行动，使项目回到计划的轨道上来。简单来说，进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并依据差异作出必要的调整，以使项目向有利于目标达成的方向发展。

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一家失去控制公司的领导征兆

阿戈斯管理公司的董事长大卫·费拉利认为，许多公司正在陷入严重的危机，糟糕的是CEO还没有感觉到这一点。这些征兆是：

盲目的自信：确信他们所做的每一件事情都是正确的，不可能出错；

推卸责任：即便他们承认有很大的麻烦，也是责怪除自己以外的其他人或事；

逃避：忙于那些容易做的事情，而不是处理那些影响整个公司的大事情；

盯着过去：对现在的行为进行评价时总是说“我们一直是这么做的”；

盲目乐观：拒绝承认坏消息，认为事情总会自行解决；

树立坏榜样：宽于律己，严于待人；

脱离群众：下属、董事会成员、外部人员都没有对CEO发出警告或告诉他情况已糟糕到快要失去控制。