激励理论是指导管理者有效激励员工的依据。自20世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，从不同角度提出了很多具有代表性的激励理论和观点。

（一）内容型激励理论

内容型激励理论主要研究激发动机的诱因，即人为什么会被激励以及影响激励的因素。该理论着眼于研究人的需要，通过满足人的需要来激发人的动机。主要包括马斯洛的“需要层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”、麦克利兰的“成就需要理论”、奥尔德弗的“ERG理论”等。

1.马斯洛需要层次理论

需要层次理论由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）于1943年在《人类激励理论》一文中所提出。该理论将人的需要分为五个层次，由低到高分别为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。他指出，人的需要是由低级向高级不断发展的，只有当人的较低层次的需要得到满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素；其中，生理需要、安全需要、社交需要属于低级的需要，尊重需要、自我实现的需要属于高级的需要；高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。如图6.7所示。

图6.7 马斯洛的需要层次理论模型

生理的需要是人类最基本的需要，如衣、食、住、行等。人类的这些需要得不到满足就无法生存，也谈不上其他需要。

安全的需要是保护自己免受身体和情感伤害的需要。它又可以分为两类：一类是现在的安全的需要，如劳动保护、人身安全等；另一类是对未来的安全的需要，如病老伤残以及失业后的生活保障等。

社交的需要包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。这主要产生于人的社会性。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是孤立进行的，人们希望在一种被接受的情况下工作，属于某一群体，在感情上有所归属。

尊重的需要分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可、关注、受人尊重等。自尊是指在自己取得成功时有一种自豪感，它是驱使人们奋发向上的推动力。受人尊重，是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。

自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内趋力。这种需要一般表现在两个方面。一是胜任感方面，有这种需要的人力图控制事物或环境，而不是等事物被动地发生与发展。二是成就感方面，对有这种需要的人来说，工作的乐趣在于成果和成功，他们需要知道自己工作的结果，成功后的喜悦远比其他任何薪酬都重要。

2.赫茨伯格的双因素理论

双因素理论是由美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。双因素理论认为，引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。

20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200多名工程师、会计师进行了访谈。结果发现，使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作条件、工作关系方面的因素，如公司的政策、行政管理、职工与上级之间的关系、工资、工作安全、工作环境等；使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的因素，如工作的成就感、工作成绩得到上司的认可、工作本身具有挑战性等。赫茨伯格把前者叫作保健因素，后者叫作激励因素。其涵义是，保健因素如果达不到职工可接受的最低水平时，就会引发职工的不满情绪。但是，具备了这些条件却不能使职工感到满意和受到激励；而激励因素的改善，则能够激发职工的热情和积极性。

赫兹伯格双因素理论的重要意义在于，它把传统的满意-不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。该理论对管理的启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，增加员工的工作满意度。

3.麦克利兰的成就需要理论

成就需要理论是由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David C.McClelland）于20世纪50年代提出来的。麦克利兰集中研究了人在生理和安全需要得到满足后的需要状况，特别对人的成就需要进行了大量的研究。麦克利兰把人的高级需要分为权力、归属和成就需要。

麦克利兰认为，成就需要强烈的人事业心强，喜欢那些能发挥其独立解决问题能力的环境，只要给他提供合适的环境，他就会充分发挥自己的能力。权力需要较强的人有责任感，愿意参与竞争，并且能够取得较高的社会地位的工作，喜欢指挥和影响别人。归属需要强烈的人渴望获得他人赞同，高度服从群体规范，忠实可靠。

4.奥尔德弗的ERG理论

ERG理论是生存-相互关系-成长需要理论的简称。ERG理论是由美国心理学家克雷顿·奥尔德弗（Clayton Alderfer）在马斯洛的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出来的一种新的人本主义需要理论。

他认为，人有三种核心的需要，即生存需要、相互关系需要和成长发展需要。即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展需要而工作，并且这三种需要可以同时起作用。ERG理论提出了“受挫-回归”思想，即如果较高层次的需要一再受挫而得不到满足，人们便会重新追求较低层次需要的满足。ERG理论认为，一个人可以同时有一个以上的需要。

（二）过程型激励理论

过程型激励理论着重研究人从产生动机到采取行动的心理过程，找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。该理论表明，要使员工产生组织期望的行为，必须在员工的行为与需要的满足之间建立起必要的联系。

1.弗鲁姆的期望理论

期望理论是由美国著名心理学家和行为学家维克托·弗鲁姆（Victor H. Vroom）于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。弗鲁姆认为，人之所以能够积极从事某项工作，是因为通过个人努力取得组织期望的目标的同时也能达成个人的目标，满足自身某方面的需要。期望理论的模型如图6.8所示。

图6.8 简化的期望理论模型

根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断。

（1）努力—绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。即需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？是否真能达到某一绩效水平？概率有多大？

（2）绩效—奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得期望的奖赏结果的信任程度。即达到某一绩效水平后，会得到什么奖赏？

（3）奖赏-个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。即这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？

弗鲁姆提出，激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积，即M=V×E

M表示激发力量，指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达成目标对于满足个体需要的价值，也就是说，实现目标的结果对个人的吸引力的大小。E表示期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性的大小，即能够实现目标的期望概率。从这个公式可以看出，效价和期望值越高，对人的激励作用才会越大。

2.亚当斯的公平理论

公平理论是由美国行为学家斯塔西·亚当斯（J. Stacy Adams）于20世纪60年代在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。其基本观点是：当一个人作出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，还会关心自己所得报酬的相对量。也就是说，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响其今后的工作积极性。

一种比较是横向比较，即员工要将自己获得的报酬（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的投入（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与其他人进行比较。另一种比较是纵向比较，即把自己目前付出的努力与所获得报酬的比值，同自己过去付出的努力与所获报酬的比值进行比较。

如果对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，会导致当事人的心理失衡，即不公平感和心理紧张。为减轻或消除这种紧张，当事人会采取某种行动以寻求心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而产生激励作用。

课堂讨论案例(www.daowen.com)

一次意外的谈话

小王去年进入一家小有名气的外企，小王对这份工作非常满意。一方面公司的上上下下都很和谐，气氛轻松，工作虽累却很舒心；另一方面薪水也不错，底薪有3000元，还会有一些奖金。小王一门心思都扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做。一次湖北的一个设备安装项目，在小王的努力下只用了1/3的时间就完成，为公司节约大量成本。项目负责人为此还专门写了一份报告表扬小王。年终考核，人力资源主管对小王的成绩予以高度表扬，并告诉小王公司将给他加薪15%。

小王很高兴，这不仅是钱的问题，而且是公司对他业绩的肯定。同年进入公司的小李却开心不起来，他今年的业绩不好，午饭时两人聊了起来。小李说：小王你今年真不错，不像我，薪水都加不了，干来干去还是3000元。猛然间，小王才知道，原来小李的薪水和他一样多！他对小李并没有意见，可他想不通，即使不管业绩，同样的职务，小李的学历、能力都不比他高，怎么工资是一样的呢？

回答问题：

1.试描述一下小王与小李谈话前后的感受。

2.你认为小王下一步会怎么做？

3.波特-劳勒的激励模式

波特-劳勒激励模式是由美国心理学家爱德华·劳勒（Edward E. Lawler）和莱曼·波特（Lyman W. Porter）于1968年在《管理态度与工作绩效》一书中提出来的。该激励模式的特点是：激励导致一个人是否努力及其努力的程度；工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能有奖励。当员工看到他们的奖励与业绩关联性很小时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；奖励措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报酬是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。由此可见，波特-劳勒的激励模式是对期望理论和公平理论的进一步发展。其激励模式如图6.9所示。

图6.9 波特-劳勒的激励模型

（三）行为修正型激励理论

行为修正型激励理论重点研究激励的目的（即改造、修正行为），是研究如何改造和修正人们的行为，变消极为积极，使其达到目标的一种理论。

1.斯金纳的强化理论

强化理论是由美国的心理学家伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）等人提出的一种理论，也叫操作条件反射理论、行为修正理论。该理论认为，人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；当这种行为的后果对他不利时，这种行为就会减弱或者消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响人的行为，从而达到修正其行为的目的。

根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化、负强化、惩罚和自然消减。

（1）正强化。所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。可以是连续的、固定的正强化，也可以是间隔固定的时间来给予一定数量的正强化。实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。

（2）负强化。所谓负强化，就是通过建立一些规章制度，使员工为了避免出现不良的后果而主动积极工作，产生组织所期望的行为。例如，员工为了避免完不成任务而被扣奖金，会努力把工作做好。实际上，不进行正强化也是一种负强化。譬如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为减少或者不再重复出现。

（3）惩罚。惩罚主要针对那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。惩罚措施包括减少奖酬或罚款、批评、降级等。

负强化和惩罚的不同之处在于，负强化是在行为发生之前进行预防，告知怎样的行为是组织不期望出现的，一旦出现会受到什么惩罚，以避免这种行为的发生；惩罚是在行为发生之后施加严厉的惩罚措施，希望这种行为不再发生。

（4）自然消减。对于组织不期望出现的行为，除了直接惩罚外，还可以从“冷处理”或“无为而治”角度使这种行为自然消减。如开会时，管理者不希望下属提出无关或干扰性的问题，可以当他们举手要发言时，无视他们的表现，这样举手行为必然会因为得不到强化而自行消失。从某种意义上说，撤消原来的正强化也是一种冷处理。

总之，强调行为是其结果的函数，通过适当运用即时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。强化理论的不足之处在于，它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来的后果，但强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。

扩展阅读

训练海豚的启示

训练师一开始训练海豚跳出水面的方式是先等它自己跳出水面，当它作出这样的动作时，训练师就会给它一条鱼作为奖励，接着只要海豚做出跳出水面的动作，训练师都会给它一条鱼作为奖励。这样次数多了以后，海豚的脑神经便会使“跳出水面”和“给它鱼”产生关联；为了得到有鱼吃的奖赏，这只海豚便会不时跳出水面。对于训练师来说，海豚的这种行为正是他所要的，希望海豚能一而再、再而三地跳出水面。

当海豚已经学会了跳出水面后，训练师便不再每一次都给它鱼吃，而要等它跳得比较高时才给鱼吃，随之训练师便慢慢地提高海豚跳的高度来给鱼，这么做的目的是为了不让海豚养成认为只要跳出水面便有鱼吃的习惯。

当海豚已经能够跳到训练师所期望的高度后，训练师就又不再每一次都给它鱼吃，而是在它第三次跳或第五次跳或第二次跳之后。这么做的用意是要让海豚不确定哪一次会有鱼吃，除非它有最佳的表现时才会有赏。那么，每一次它在跳时便会竭尽全力。

训练海豚不断跳十次的方法，那就是每当它跳上十次才会给它鱼吃作为奖励，不过这不能成为必然的习惯，否则，若海豚知道了只有跳第十次才会有鱼吃的话，那么前九次它就不会卖力地跳了。

当海豚有特别表现时，训练师给它的将不只是一条鱼，而是三条或四条鱼，这会让海豚为了期望还有下一次奖励而更卖力，因为这个奖实在是很大，值得它作这样的努力。

2.亚当斯的挫折理论

挫折理论是由美国行为学家斯塔西·亚当斯（J. Stacy Adams）提出来的。挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到干扰或遇到障碍，致使其动机不能实现，需要无法满足时所产生的一种情绪状态。挫折理论主要研究人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态和行为表现，以及管理者如何采取措施将员工的消极性行为转化为积极性、建设性行为。

管理者应重视管理员工的挫折问题，适当采取措施，以防止挫折心理给员工及工作带来的不利影响。如合理调整无法实现的行动目标；通过培训提高员工的能力和技术水平，增加个人目标实现的可能性，减少挫折的主观因素；改进工作中的人际关系、实行民主管理、合理安排工作和岗位、改善劳动条件等，以减少挫折的客观因素；开展心理保健和咨询，消除或减弱员工的挫折心理压力等。

3.海德的归因理论

归因理论最初是由美国心理学家弗里茨·海德（Fritz Heider）于1958年在《人际关系心理学》一书中提出来的。海德是归因理论的创始人。他指出，人产生某种行为的原因可分为内部原因和外部原因。内部原因是指存在于行为者本身的因素，如需要、情绪、兴趣、态度、信念、努力程度等；外部原因是指行为者周围环境中的因素，如他人的期望、奖励、惩罚、指示、命令、天气的好坏、工作的难易程度等。

管理者要想有效地激励下属，就要了解影响其行为的原因，一方面要创造能够满足其需要的条件来激励下属；另一方面要及时地予以下属奖励或者惩罚，使其明确自己的行为后果，达到激励或者约束其行为的目的。

每一种激励理论有其不同的研究侧重点，给管理者带来不同的启示。具体如表6.4所示。

表6.4 激励理论及其启示一览表