由于社会经济活动十分复杂，而决策又涉及到整个组织活动的各个方面，所以管理者进行的决策也多种多样。面对不同类型的决策，决策者常用的决策方法有两大类：定性决策方法和定量决策方法。

1.定性决策方法

该方法属于决策中的“软”方法，它是指依靠决策者的知识、经验和判断力的一种决策方法，表现形式以会议为主，常用于非程序化问题的决策。主要的决策方法有以下几种。

（1）征询法。征询法是指将被征询意见的人编成一个小组，彼此间互不认识，即使见面也不面对面探讨问题。在这种互不接触、互无影响的条件下，将要解决的问题的关键内容告诉他们，请他们独立思考，将自己的备选方案和意见写下来。然后，由组织者把每个人的书面材料进行汇总，将汇编结果匿名公布于众，这样可以使每个人在讨论时没有顾虑地充分发表自己的意见，有时甚至可能出现否定自己的意见而反过来同意别人意见的情况，这有利于获取更有价值的决策信息。

（2）哥顿法。该方法又称“提喻法”，是由美国人哥顿于1964年发明的一种预测与决策方法。其具体做法如下：先由会议主持人将决策问题向与会成员作笼统的介绍，然后由与会成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给大家，使大家的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。例如，想要设计新的剪草机，就让大家对“切东西”与“分离”各提出方案，在会议进行到适当时机时，主持人将主题揭开，让大家提出完整方案。实际上，这种方法采取的是由专业化到综合化的过程，可以避免一开始就出现综合化的某些弊端。

（3）头脑风暴法。头脑风暴法是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发思维的方法。在群体决策中，群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，奥斯本提出了头脑风暴法。

采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持人以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造融洽轻松的会议气氛，主持人一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛，主要由专家们“自由”提出尽可能多的方案。

为了使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守下列原则。

①禁止批评和评论，也不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦。即使自己认为是幼稚的、错误的，甚至是荒诞离奇的设想，亦不得予以驳斥；同时也不允许自我批判。诸如“这根本行不通”“你这想法太陈旧了”“这是不可能的”“这不符合某某定律”以及“我提一个不成熟的看法”“我有一个不一定行得通的想法”等语句，禁止在会议上出现。只有这样，与会者才可能在充分放松的心境下，在别人设想的激励下，集中全部精力开拓自己的思路。

②目标集中，追求设想数量，越多越好。会议以谋取设想的最大数量为目标。

③鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。这是激励的关键所在。每个与会者都要从他人的设想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想，或将他人的若干设想综合起来提出新的设想等。

④与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。即使是荒诞的设想，记录人员也要认真地将其完整记录下来。

⑤主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人的想法。

⑥提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。会议提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽量发挥，主意越新、越怪，越能激发人的思维灵感。

⑦不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。

（4）德尔菲法

德尔菲法由美国兰德公司于1969年提出。其要点如下：

①不记名投寄征询意见。组织者先将要决策的问题及相关材料邮寄给所选的有关专家，背对背地征询意见。

②统计归纳。收集各位专家的意见，并对每个问题进行定量统计归纳。

③沟通反馈意见。将统计归纳后的结果再反馈给专家，每个专家根据这个统计归纳的结果，慎重地考虑其他专家的意见，然后提出自己的意见。然后，组织者把收回的第二轮征询的意见，再进行统计归纳，再反馈给专家。如此多次反复，一般经过三四轮，就可以取得比较集中一致的意见。

由于受时间、费用等方面的限制，德尔菲法一般不用于日常事务的决策，但在许多重大复杂问题的预测和决策中被认为具有显著的效果。

2.定量决策方法

定量决策方法属于决策中的“硬”技术，它是指运用数学模型及计算机技术，在对决策问题进行定量化分析的基础上进行决策的方法。它主要用于解决程序化问题，其具体方法主要有确定型决策方法、风险型决策方法和非确定型决策方法等。

（1）确定型决策方法

对于这类确定型决策，常用的方法有以下三种。

①直观法

直观法是从已有的定量分析资料中直接选择决策方案的方法。

例4.1 某企业对所要生产的三种产品甲、乙、丙销售前景看好，已知由于资源限制只能选其中一种产品进行生产，如表4.1所示。请问，该生产哪一种产品？

表4.1 各生产方案盈亏值 单位：万元

②盈亏平衡分析法

盈亏平衡分析是通过盈亏平衡点分析项目成本与收益的平衡关系的一种方法。各种不确定因素（如成本、销售量、产品价格、项目寿命期等）的变化会影响投资方案的经济效果，当这些因素的变化达到某一临界值时，就会影响方案的取舍。盈亏平衡分析的目的就是找出这个临界值，即盈亏平衡点，判断投资方案对不确定因素变化的承受能力，为决策提供依据。如图4.4所示。

图4.4 盈亏平衡分析基本模型

盈亏平衡点越低，说明项目盈利的可能性越大，亏损的可能性越小，因而项目有较大的抗经营风险能力。盈亏平衡分析是分析产量（销量）、成本与利润的关系，故又称量本利分析。

盈亏平衡点产量（销量）法是指以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。

其基本公式为：

式中： Q为盈亏平衡点产量（销量）；

C为总固定成本；

P为产品价格；

V为单位变动成本。

当要获得一定的目标利润时，其公式为：

式中： B为预期的目标利润额；

Q为实现目标利润B时的产量或销量。

例4.2 某厂生产一种产品，其总固定成本为200000元，单位产品变动成本为10元，产品销价为15元。求：（1）该厂的盈亏平衡点产量应为多少？（2）如果要实现20000元的利润，其产量应为多少？

解：（1）（件）(www.daowen.com)

即当生产量为40000件时，处于盈亏平衡点上。

（2）（件）

即当生产量为44000件时，企业可获利20000元。

③线性规划法

线性规划法是解决多变量、最优决策的方法，是在各种相互关系的多变量的约束条件下，解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题，即给予一定数量的人力、物力、资源，如何应用它们，才能取得最大的经济效益；或给予一定的任务，如何统筹安排，才能以最小的消耗去完成。其中目标函数是指决策要求达到目标的数学表达式，用一个极大值或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，用一组等式或不等式表示。

例4.3 某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表4.2所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种产品组合能使企业利润最大？

表4.2 各产品的耗时和单位产品利润表

解：第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润最大，影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量C。

第二步，列出目标函数方程： π=8T+6C

第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即

制造工序：2T+4C≤48

装配工序：4T+2C≤60

除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：T≥0， C≥O

从而线性规划问题成为，如何选取T和C，使π在上述四个约束条件下达到最大。

第四步，求出最优解——最优产品组合。通过图解法，求出上述线性规划问题的解为T=12和C=6，即生产12张桌子和6把椅子的产品组合能使企业的利润最大。

（2）风险型决策方法

最常见的风险型决策方法是决策树法。决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，最后根据期望值准则进行决策。

图4.5 线性规划法的图解

决策树由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果节点组成。决策点是进行方案选择的点，在图中用□表示；方案分枝是从决策点引出的若干直线，每条线代表一个方案；自然状态点是方案实施时可能出现的自然状态，在图中用○表示；概率分枝是从自然状态点引出的若干条直线，每条直线表示一种可能性；结果节点是表示不同方案在各种自然状态下所取得的结果。

决策步骤是：根据决策问题绘制决策树；计算概率分支的概率值和相应的结果节点的收益值；计算各概率点的收益期望值；确定最优方案。

例4.4 某公司准备生产某种新产品，有两个方案可供选择：一是引进一条生产线，需投资500万元，建成后如果销路好，每年可获利150万元，如果销路差，每年要亏损30万元；二是对原有设备进行技术改造，需投资300万元，如果销路好，每年可获利60万元，如果销路差，每年可获利30万元。两方案的使用期限均为10年，根据市场预测，产品销路好的概率为0.6，销路差的概率为0.4，应如何进行决策？

解：先绘制决策树，如图4.6所示。

然后计算收益期望值：

方案A：（150×0.6-30×0.4）×10-500=280（万元）

方案B：（60×0.6+30×0.4）×10-300=180（万元）

最后根据期望值选择方案：比较A、B方案的收益可知，A方案的期望收益值大于B方案，所以应选择A方案，即投资500万元引进一条生产线。

图4.6 两种方案的决策树

（3）非确定型决策方法

这种决策主要取决于决策者的经验、智力及承担风险的态度。方案的选择将受决策者心理导向的影响，其决策准则也有很大程度的主观随意性。

处理这类决策问题的办法有两种：一是通过一些科学方法来补充信息，将不确定型问题变为风险型问题来处理；二是依据经验进行模糊决策，如判断哪个方案可能性大，哪个次之，哪个最小。

例4.5 某企业计划生产某种新产品，根据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：新建生产线、改进生产线和与其他单位合作。根据估计，各方案在不同情况下的收益如表4.3所示。问企业应选择哪种方案？

表4.3 各方案在不同情况下的收益表 单位：万元

解：该企业应该采取什么策略最好？这实际取决于其决策者的选择方案标准。理论上说，选择方案标准或方案选择原则有以下四种。

①悲观法则。也称为小中取大法。采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态。决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益值，并找出各方案的最小收益值；然后进行比较，从这些最小的收益值中再挑选出一个收益最大或损失最小的收益值作为决策的最优方案。

从表4.3中收益数据可知，A方案的最小收益为-80，B方案的最小收益为-30，C方案的最小收益为10。经过比较，C方案的最小收益最大，因此选择C方案。

②乐观法则。也称为大中取大法。采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态。决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益值，并找出各方案的最大收益值；然后进行比较，从这些最大的收益值中再挑选出一个收益最大的收益值作为决策的最优方案。

在上题中，A方案的最大收益为300，B方案的最大收益为220，C方案的最大收益为120。经过比较，A方案的最大收益最大，因此选择A方案。

③最大后悔值最小化准则。管理者在选择了某种方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他会为自己的选择而后悔。这种情况无形中表明，每一次决策都存在着一种机会损失，它构成了决策的“遗憾值”，或称为“后悔值”。“后悔”的意思是：一旦选择了一种方案，实际上就放弃了其他方案可能增加的收益。这种方法就是使后悔值最小的方法。决策时，首先计算各方案在自然状态下的后悔值（后悔值是指在自然状态下，最大收益值与各方案收益值之间的差额），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为最优的决策方案。

在上题中，各个方案的后悔值计算结果如表4.4所示。

表4.4 各方案在自然状态下的后悔值 单位：万元

从表4.4中的计算结果可以看出，A方案的最大后悔值为90，B方案的最大后悔值为80，C方案的最大后悔值为180。经过比较，B方案的最大后悔值最小，因此选择B方案。

④折中准则。采取这种方法的决策者认为要在乐观与悲观两种极端中求得平衡。即决策时既不把未来想象得非常光明，也不将之看得过于黑暗，而认为最好和最差的自然状态均有出现的可能。决策时，首先根据决策者本人的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数和最差的自然状态定一个悲观系数，使两者之和等于1；然后将各方案在最好自然状态下的收益值和乐观系数相乘的积与各方案在最差自然状态下的收益值和悲观系数的乘积相加，由此求得各方案的期望收益值，经过该值的比较后，从中选出期望收益值最大的方案。

在不确定情况下，决策实际很难到真正的“最优化”，理想的决策方案只不过是按照决策者事先选定的准则或原则来选择相对满意的方案。因此，满意化决策要比最优化决策在现实中更具有代表性。