计划工作的效率高低和质量的好坏在很大程度上取决于所采用的计划方法。现代计划方法为制定切实可行的计划提供了手段，已经逐渐为更多的计划工作所采用。下面介绍其中几种主要方法。

1.滚动计划法

滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法采用“分段编制、近细远粗”的方法，根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，将近期计划、远期计划有机地结合起来，使企业始终有一个较为切合实际的长期计划作指导。也就是说，将近期计划制定得具体、细致，较远期计划制定得粗些，并随时间推移不断地滚动调整。例如，某企业在2013年底制定了2014—2018年的五年计划，如采用滚动计划法，到2014年底，要根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制2015—2019年的五年计划。其后依次类推，如图4-1所示。

图4.1 滚动计划法示意图

可见，滚动计划法能够根据变化了的组织环境及时调整和修正组织计划，体现了计划的动态适应性。而且，它可使中长期计划与年度计划紧紧地衔接起来。滚动计划法，既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度生产计划和月度生产作业计划。不同计划的滚动期不一样，一般长期计划按年滚动；年度计划按季滚动；月度计划按旬滚动。

滚动计划法适合于任何类型的计划。这种方法虽然使得计划编制的任务量加大，但在计算机被广泛应用的今天，其优点十分明显。最突出的优点是使计划更切合实际，由于滚动计划相对缩小了计划时期，加大了对未来估计的准确性，从而提高了计划的质量；其次是它使长期、中期、短期计划相互衔接，能根据环境的变化及时进行调整，保持了计划的动态性；第三个优点是滚动计划大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。

扩展阅读

S公司实施的滚动计划法

S公司是中国东部地区一家知名企业，其原有的计划管理水平低下，粗放管理特征显著，计划管理与公司实际运营情况长期脱节。为实现企业计划制定与计划执行的良性互动，在管理咨询公司顾问的建议下，S公司逐步开始推行全面滚动计划管理。

首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各年度分解为4个独立的、相对完整的季度计划，并将其与年度紧密衔接。在企业计划偏离和调整工作中，S公司充分运用了动态管理的方法。

所谓动态管理，就是S公司年度计划执行过程中要对计划本身进行3次定期调整：

第一季度的计划执行完毕后，就立即对该季度的计划执行情况与原计划进行比较分析，同时研究、判断企业内外环境的变化情况。根据统一得出的结论对后3个季度计划和全年计划进行相应调整；第二季度的计划执行完毕后，使用同样的方法对后2个季度的计划和全年计划执行相应调整；第三季度的计划执行完毕后，仍然采取同样方法对最后1个季度的计划和全年计划进行调整。

S公司各季度计划的制定是根据“近细远粗、依次滚动”的原则开展的。这就是说，每年年初都要制定一套繁简不一的四季度计划：第一季度的计划率先做到完全量化，计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行，毫无困难或异议；第二季度的计划要至少做到50%的内容实现量化；第三季度的计划也要至少使20%的内容实现量化；第四季度的计划只要做到定性即可。同时，在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理——第一季度的计划执行完毕后，将第二季度的计划滚动到原第一计划的位置，按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平；第三季度的计划则滚动到原第二季度计划的位置并细化到至少量化50%内容的水平，依次类推。第二季度或第三季度计划执行完毕时，按照相同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化。本年度4个季度计划全部都执行完毕后，下年度计划的周期即时开始，如此周而复始，循环往复。

其次，S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式，并将其与年度计划紧密对接。

跨年度计划的执行和季度滚动计划的思路一致。S公司每年都要对计划本身进行一次定期调整，第一年度的计划执行完毕后，就立即对该年度的计划执行情况与原计划进行比较分析，同时研究、判断企业内外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整；当第二年的计划执行完毕后，使用同样的方法对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整，依次类推。

S公司立足于企业长期、稳定、健康地发展，将季度计划—年度计划—跨年度计划环环相扣，前后呼应，形成了独具特色的企业计划管理体系，极大地促进了企业计划制定和计划执行相辅相成，明显提升了企业计划管理、分析预测和管理决策的水平，为企业整体效益的提高奠定了坚实的基础。

（资料来源：滚动计划法．百度百科．http://baike.baidu.com/）

2.网络计划技术法

网络计划技术于50年代后期在美国产生和发展，目前在组织活动的进度管理，特别是企业管理中得到广泛应用。网络计划技术法包括以网络为基础制订计划的各种方法，如关键路径法（CPM）、计划评审技术法（PERT）、组合网络法（CNT）等。其基本原理是：把一项目或工作分解成各种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列，通过网络的形式对整个工作或项目进行统筹规划和控制，从而以较少的资源、最短的工期完成工作。它特别适用于大型工程项目。

网络计划技术以网络图的形式来制定计划，通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学的统筹安排。(www.daowen.com)

（1）网络计划技术的主要内容

①网络图，是指网络计划技术的图解模型，反映整个工程任务的分解和合成。见图4.2。网络图由作业、事件和路线三个因素组成。

图4.2 网络图作业之间的相互关系

作业，是指一项工作或一道工序，需要消耗人力、物力和时间的具体活动过程。在网络图中，作业用箭线表示，箭尾i表示作业开始，箭头j表示作业结束。作业的名称标注在箭线的上面，该作业的持续时间（或工时） T_ij标注在箭线的下面。有些作业或工序不消耗资源也不占用时间，称为虚作业，用虚箭线表示。在网络图中设立虚作业主要是表明一项事件与另一项事件之间的相互依存、相互依赖的关系，是属于逻辑性的联系。

事件，是指某项作业的开始或结束，它不消耗任何资源和时间，在网络图中用“○”表示，“○”是两条或两条以上箭线的交结点，又称为结点。网络图中第一个事件称为网络的起始事件，表示一项计划或工程的开始；网络图中最后一个事件称为网络的终点事件，表示一项计划或工程的完成；介于始点与终点之间的事件叫做中间事件，它既表示前一项作业的完成，又表示后一项作业的开始。为了便于识别、检查和计算，在网络图中往往对事件编号，编号应标在“○”内，由小到大，可连续或间断数字编号。编号原则是：每一项事件都有固定编号，号码不能重复，箭尾的号码小于箭头号码（即i<j，编号从左到右，从上到下进行）。

路线，是指自始点开始，顺着箭线的方向，经过一系列连续不断的作业和事件直至网络终点的通道。一条路线上各项作业的时间之和是该路线的总长度（路长）。在一个网络图中有很多条路线，其中总长度最长的路线称为“关键路线”，关键路线上的各事件为关键事件，关键事件的周期等于整个工程的总工期。

有时一个网络图中的关键路线不止一条，即若干条路线长度相等。除关键路线外，其它的路线统称为非关键路线。关键路线并不是一成不变的，在一定的条件下，关键路线与非关键路线可以相互转化。例如，当采取一定的技术组织措施，缩短了关键路线上的作业时间，就有可能使关键路线发生转移，即原来的关键路线变成非关键路线，与此同时，原来的非关键路线变成关键路线。

关键路线上的工序总时差等于零。由这些工序所组成的路线就是网络中的关键路线，这些工序即关键工序。用计算工序总时差的方法确定网络中的关键工序是确定关键路线最常用的方法。先对网络图上各工序计算其时差，找出时差为零的关键工序，然后，将关键工序联结起来，即可求得关键路线。

②时间参数。在实现整个工程任务过程中，包括人、事、物的运动状态。这种运动状态都是通过转化为时间函数来反映的。

③网络优化，是指根据关键路线法，通过利用时差，不断改善网络计划的初始方案，在满足一定的约束条件下，寻求管理目标达到最优化的计划方案。

（2）网络计划技术的步骤

网络计划技术的应用主要遵循以下五个步骤：

①确定目标。确定目标，是指决定将网络计划技术应用于哪一个工程项目，并提出对工程项目和有关技术经济指标的具体要求。

②分解工程项目，列出作业明细表。一个工程项目是由许多作业组成的，在绘制网络图前就要将工程项目分解成各项作业。

③绘制网络图，进行结点编号。根据作业时间明细表，可绘制网络图。

④计算网络时间、确定关键路线。根据网络图和各项活动的作业时间，计算出全部网络时间和时差，并确定关键线路。

⑤进行网络计划方案的优化。找出关键路线，初步确定了完成整个计划任务所需要的工期。这个总工期，是否符合合同或计划规定的时间要求，是否与计划期的劳动力、物资供应、成本费用等计划指标相适应，需要进一步综合平衡，通过优化，择取最优方案。

编制网络计划的基本思想就是在一个庞大的网络图中找出关键路线。关键路线是在网络图中完成各个工序所需时间最长的路线。如果能够缩短关键工序（作业）的时间，就可以缩短工程的完工时间。

对各关键工序，优先安排资源，挖掘潜力，采取相应措施，尽量压缩需要的时间。而对非关键路线上的各个工序，只要在不影响工程完工时间的条件下，抽出适当的人力、物力等资源，用在关键工序（工作）上，就能达到缩短工程工期，合理利用资源的目的。