一、单项选择题

1.关于管理的概念，提出“管理就是决策”的管理学家是（　）。

A.泰罗

B.法约尔

C.孔茨

D.西蒙

2.管理的二重性是指（　）。

A.经济性和目的性

B.科学性和艺术性

C.自然属性和社会属性

D.有效性和经济性

3.管理是一种艺术，这是强调管理的（　）。

A.复杂性

B.有效性

C.实践性

D.精确性

4.亨利·明茨伯格认为，管理者扮演的十大角色可以归入三大类，即（　）。

A.领导角色、人际角色与信息角色

B.人际角色、信息角色与决策角色

C.人际角色、信息角色与技术角色

D.领导角色、决策角色与技术角色

5.在管理者的技能中，能够纵观全局、处理各种全局性的复杂关系的决策能力，也就是洞察企业与环境相互影响的复杂性的能力是指（　）。

A.技术技能

B.人际技能

C.概念技能

D.决策能力

6.中层管理者的主要工作是（　）。

A.战略管理

B.现场管理

C.沟通协调

D.开拓创新

7.对高层管理者的技能要求与对中层管理者的要求不同，按三种技能在其技能组成中的比重从大到小排列，对高层管理人员的技能要求应该为（　）。

A.人际技能、概念技能、技术技能

B.技术技能、人际技能、概念技能

C.概念技能、人际技能、技术技能

D.概念技能、技术技能、人际技能

8.影响管理系统生存和发展的一切要素的总和是（　）。

A.管理环境

B.管理道德

C.管理方法

D.管理手段

9.从环境对组织的影响角度，（　）是组织生存的基础。

A.政治环境

B.顾客

C.供应商

D.竞争者

10.管理环境因素不是一成不变的，其总是处于变化之中。这是指管理环境的（　）。

A.复杂性

B.交叉性(www.daowen.com)

C.变动性

D.适应性

二、名词解释

管理 管理的二重性 管理环境

三、简答题

1.学习和掌握管理二重性的现实意义是什么？

2.为什么说管理既是一门科学，又是一门艺术？

3.管理的职能包括哪些？

4.管理者应具备哪些基本技能？并简要概括。

5.简述组织与环境的关系。

四、案例分析题

案例1 升任公司总裁后的思考

郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。

他在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多的努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在他当助理监督时，他主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的计划，还要完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。他还主动到几个工厂去调研，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订工作中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。工作了几年后，他不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，用更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

在他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为副总裁。他自信拥有担任此职务的能力，但由于高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测一年后产品的需求情况，而且在新岗位上还要不断地处理市场营销、财务、人事、生产等各部门之间的协调问题。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，之后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，当上公司最高的主管，他应该自信有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这种水平，不免为此有些担忧。

（资料来源：杨明刚．实用管理学——知识、技能、案例与实训．2001）

回答问题：

1.你认为郭宁当上总裁后，他的管理职责与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？

2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？为什么？

案例2 仓促上阵的新车间主任

张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工，技工学校毕业，今年38岁，正值年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李继明更是倚他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。

今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不好。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班，不料傍晚传来噩耗，李主任病重，抢救无效，已病逝在医院中。大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。

次日一早，分管人事工作的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任，行使权力。还特别关注车间正在抢修的一台装载机，问几时能修好，这可是矿上等着要用的急活。张师傅答应周四前一定修好交用。

周三上午，周副矿长把张师傅召去，正式通知他公司已任命他继任车间主任，并表示祝贺和期望。然后张师傅就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。任务很重，他不放心，又跟着工人继续干到晚上九点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作后，才回家休息。

周四上午，张师傅上班特别早，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修。而那台装载机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召集到一起，说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。

张师傅略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们的一台主力设备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张师傅知道如今每个人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，到露天采掘现场去抢修了。

待他修好那台自卸卡车回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆停工待料。忙问这是怎么回事，工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件只有主任签字后才能领取。这时，矿上又有两台故障车送到待修。张师傅刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。

听说还没修好，周副矿长老大不快，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大损失。刚放下电话，公司常务副总经理来电话，让张师傅马上去总部出席紧急干部会议。

本来张师傅知道自己被正式提升为车间主任，还挺高兴也颇有信心当好这主任，如今想法好像也有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任这主任一职，也变得不太有把握了。

（资料来源：赵涛．管理学习题集．天津大学出版社，2005）

回答问题：

作为一名基层管理者，张东升具有哪些优势？有哪些不足？

案例3日本尼西奇公司发展的秘诀

尼西奇股份公司是日本福冈市的一家小企业。这是一家专门生产婴儿尿垫的公司。现在日本市场上的婴儿尿垫70%以上都是尼西奇公司生产的。尼西奇公司不仅已成为日本的“尿布大王”，而且是世界上最大的一家尿布专业公司。现在，欧洲、美洲、大洋洲及非洲市场上都有大量尼西奇公司生产的尿垫，而且公司每年销售额以20%的速度递增。尼西奇公司规模并不是很大，却能取得如此出色的成就，其奥妙在哪里？

原来尼西奇公司自1921年开始创建以来，就一直以生产和销售婴儿尿垫为主。但同时也生产雨衣、旅游帽、卫生带等橡胶制品。企业规模虽小，但仍然经常订货不足，企业经营不稳定。第二次世界大战后，日本的经济经过复兴时期，国民经济开始好转，人民生活水平日益提高，生活方式也逐渐发生变化，家庭用品的档次也在不断提高。有一次，当尼西奇公司经理看到一份人口普查的报告，得知日本每年大约出生250万婴儿的信息，他想，现在人们生活方式都在变化，收入在不断提高。如果每个婴儿用两条尿垫，一年就需要500万条，这是一个相当广阔的尿垫市场。如果把眼光放到国外，市场更大，而生产尿垫，正是尼西奇公司的专长。于是公司决定致力于专门生产尿垫，把尼西奇公司变成尿垫生产的专业公司，以集中力量，创立名牌。

尼西奇公司根据这一战略决定，为了满足日本战后生育高峰所带来的对婴儿尿垫的巨大需求，集中力量大力进行婴儿尿垫和尿布的生产，聘请专业研究人员研究各种花色品种，不断选择新材料，开发新品种，在激烈的竞争中首先站住了脚跟。

尼西奇公司是怎样走上专业化生产道路的呢？他们认为，作为一个小型企业，财力、人力、技术力量都很有限，如果什么都想搞，就可能造成一事无成，更不可能有特色。只有扬长避短，选择合适的目标发挥所长，搞专业化生产才能发展。婴儿尿垫虽然是小商品，但它却是人民生活中不可缺少的东西，只要根据消费者的需要生产，任何小商品都可以开拓巨大的市场，变成有销路、有市场的大路货，尼西奇公司选择的就是这样一条道路，它们沿着专业化生产的方向办企业。

为了加速滚动资金周转，他们在营销策略上想了许多办法。由于尼西奇公司资本不多，必须加速资金周转，因此他们下大功夫抓产品销售，建立了遍及全日本的销售网，使“尼西奇”牌尿垫遍及日本各地每一个角落，使公司的年销售额几十倍于公司的总资产。

为了满足顾客的需求，只有推销是不够的，还必须提供热心周到的服务，否则你的产品就可能得不到顾客的青睐。尼西奇公司建立了一种对使用者的辅导制度，在较大的销售点，派出尿垫使用指导员，这些指导员都由30多岁的、有照顾小孩经验的妇女担当。她们既管销售，又负责向顾客进行宣传和指导，向顾客讲解产品使用的功能和特点、用法、洗涤方法以及如何挑选合适的尺码，一个婴儿要几条等等。同时在销售过程中了解顾客对尼西奇产品的意见和要求，及时地把用户的意见向总公司有关部门反映。尼西奇公司通过这些指导员同成千上万的母亲建立了密切的关系，指导员成了公司与顾客间的桥梁，而她们自己也在销售和服务之中成了母亲们可信赖的顾问。这种指导员制度和这些指导员们，为尼西奇公司的产品取得用户信任，做出了重要的贡献。

在日本，市场竞争是激烈的，对于小小的尿垫也是不例外的。尼西奇公司为了在竞争中占上风，非常注意满足消费者多种多样的需要，不仅要提高产品质量，而且还要不断提高技术、研究新材料、设计新款式。为了让职工品评不同式样、品种、质量的尿垫，改进自己的产品，公司建立了样品陈列室。在尼西奇公司的样品室里，仅陈列在架子上的尿垫少说也有几百种。公司还特别开设了开发中心，为使自己的产品物美价廉，十分重视对设备与工艺的技术革新和改造。公司内建立了“建议制度”，鼓励职工通过业余小组进行技术革新和管理创新。对重要的革新项目和合理化建议，公司都给予表彰和奖励。

尼西奇公司的开发中心，设有一个资料室，专门收集了各种式样的尿垫，里面陈列的都是日本和国外厂家生产的有特色的尿垫，可以称为一个“尿垫博览会”。除了日本所有生产尿垫的厂家的产品外，还有美国、西欧、俄罗斯、东南亚各国以及中国（包括中国香港特别行政区）等30多个国家和地区的数百种尿垫样品。开设这个资料室的目的有两个：一是了解日本国内外各竞争对手的情况；二是供设计参考，以便博采众长。中国上海生产的一种利用边角料拼接的尿垫，被尼西奇公司开发中心的所长看到之后，很受启发，回去后立即效仿。由于上下同仁的努力，尼西奇公司生产的尿垫已多达近万种。

（资料来源：尚淑红．中小企业工商管理案例及分析．北京：企业管理出版社，1999）

回答问题：

1.尼西奇公司成功的奥秘是什么？试分析尼西公司的战略及其战术。

2.从本案例中你可得到什么启发？

五、论述题

联系实际，谈谈你对管理的认识以及管理的重要性。