传统的管理经验时常告诫我们，要谨慎守成。有许多管理学者提出企业分拆（Corporate Unbundling）的概念，以确保进一步强化组织的核心优势。然而，如果企业知识一味地强调精确预测现金流量的重要性，却忽略了其他因素的做法，因某种层面上的瑕疵就被定性为高度不确定性投资案，那么即使它们是具有市场潜力的、能创造高投资回报的，也很难得到公司保守管理者的认可。

以澳大利亚蓝圈南方水泥公司（Blue Circle Southern Cement）为例，该公司曾一度被公认为全球水泥业的领先企业。自从上世纪90年代初，蓝圈公司就通过预算编列程序，对各部门制定了相应的投资计划，对年度财务目标实行严格监控。

总公司根据净现值和还本时间作为衡量标准，对不同的投资案进行了排名。管理团队只执行和落实排名在前的投资案，而排在后面的案子则一律剔除。在此之前，那些即使排名较低的投资案，蓝圈南方水泥公司也会象征性地分配一些资金。这种方法产生了不错的效果，90年代中后期，蓝圈南方水泥公司的投资回报率翻了一番，而公司高层也运用这些可观的财务收入收回了不少公司股票。(www.daowen.com)

接下来，市场竞争环境发生了剧烈的变化。全球水泥产业出现了一片并购热潮，并且出现了许多新的高吸引力的商机。然而，在蓝圈南方水泥公司的资本预算程序中，只有那些现金流量稳定的投资案才有可能付诸实施，而在这样的前提条件下，所有瞄向新兴市场的投资案都被管理层否决了。因此，蓝圈南方水泥公司的全球化发展步伐远远落后于其他竞争对手。2001年，该公司被法国拉法基集团（Lafarge S.A.）收购。