“赢标”战略是在人们强烈的正向情绪（Positive emotion）基础上将其推进到激情圈：为了刺激员工的工作积极性和主动性，领导者需要构建一个清晰明确的愿景和理想，从而使员工克服安于现状的满足心理。

上世纪的索尼公司（Sony）一直是全球视听、通讯产品的技术先导者。然而进入21世纪，索尼公司面临着一个重大的危机：随着IT和IP技术的发展，媒体、IT和消费电子行业跟数码、网络娱乐越来越趋同质化。对于索尼董事长兼CEO出井伸之而言，这无疑是摆在他面前的一项重大管理难题。

在此背景下，刚刚接掌索尼不久的出井伸之就清晰地描绘了一个新的愿景：“利用数字技术提供独特的、充满乐趣的数码产品，从而满足在数码时代长大的消费者的需求。”为了实现这一愿景，出井伸之推出了“数码梦想弄潮儿”战略，在这一思想战略指导下，索尼员工积极投入到研发多样化产品的工作中，满足了不同层次消费者的个性化需求，并在众多竞争对手中脱颖而出。这一愿景的提出，极大地增强了索尼员工的敬业度，消除了组织内部的诸多自我疑虑，从而激发和释放了组织动力。2007年，索尼推出的VAIO多媒体电脑就是“赢标”战略所取得的一个成果。(www.daowen.com)

“除恶”战略要想实施成功，就需要有一位高动力的、富于革新思维的领导者进行自上而下的内部改革。换言之，这一战略需要在周密的计划和指示性领导行为的基础上，由领导者将进攻型动力转化为严格的执行力；而“赢标”战略则需要一位沉着、温和的领导者进行一场鼓舞人心的改革，也就是说，它需要领导者建立起一个令人精神振奋的、充满好奇的、具备主人翁精神的组织环境。

就哈默斯特和出井伸之两位领导者来说，哈默斯特是在“除恶”战略中扮演着“训练者”的角色，而出井伸之则在“赢标”战略中扮演着“号召者”的角色。出井伸之在实施战略的过程中，并没有动用自己作为最高领导者的权威，他既没有亲自参与索尼产品的生产流程，也没有强迫员工研发新产品。相反地，他和索尼副总裁安藤国威一起创建了VAIO中心，通过建立这一组织部门，让员工自发地接受了“数码梦想弄潮儿”这一战略概念。