当组织面临重大危机（例如破产、竞争威胁、技术断层等）时，管理者需要将员工从相对安逸的“舒适圈”或“顺从圈”推到“进攻圈”里，通过释放和引导消极情感来克服管理危机。这就是“除恶”战略的管理原理。

1990年7月，荷兰飞利浦（PHG）电子公司面临着严重的财务亏损，而导致这一亏损的原因正是他们的半导体业务。然而3年以后，PHG的半导体业务就扭亏为盈，可谓是脱胎换骨、化腐朽为神奇。之所以取得如此辉煌的成就，主要得益于半导体业务部门CEO享氏·哈默思特采取了“除恶”战略。

在此之前，飞利浦总公司的CEO杨·蒂默（Jan Timmer）就已经开始致力于对组织动力圈的变革。在一次高层会议上，他向公司各部门管理者公布了一个令人震惊的消息——“飞利浦将在7个月后宣布破产！”消息一出，众皆哗然，大家都不敢相信这是真的。然而，当与会人员对公司的财务数据作了细致地分析之后，他们终于不得不接受这一残酷的现实：公司的确已经到了生死存亡的边缘。同时他们也意识到，只有采取激烈的成本削减措施，才能避免公司破产！

在半导体分公司，哈默斯特也采取了同样的策略。他将公司正在面临的危机扩散到整个组织内，指出半导体公司正面临着生死存亡的严峻考验。这一消息无疑唤醒了员工的危机意识，坚定了他们进行改革的决心。

于是，在哈默斯特的领导下，半导体公司采取了一系列改革手段，包括缩减支出、控制成本、改善研发质量、去除产品组织、对组织框架进行整合和重组等。

在艰难的改革过程中，哈默斯特始终恪守自己的工作职责，在组织内部起到了很好的模范带头作用。在他的带动下，员工也都不遗余力地参与到组织改革中，正如哈默斯特所说的：“这是一场全民式战争，而不仅仅是管理层的游戏！”(www.daowen.com)

从飞利浦半导体公司的案例中我们可以看出，“除恶”战略的实施应当具备以下三个条件：

1）公司所面临的危机必须要是让人可见的。只有当组织成员真切地感受到威胁的存在，才能引起他们的心理共鸣；

2）在总体目标的指导下，通过高度严格的流程管理来带动这种情感；

3）领导者必须持续对整个流程起到引导、监控和控制作用。他们的身体力行和个人承诺将是实施“除恶”战略成功的关键。