处于激情圈的组织有充沛而积极的情感，员工能在工作的过程中体验到愉悦、自豪和满足感。员工的激情和兴奋意味着注意力直接指向组织的关注点。法国卡地亚集团（Cartier SA）的传奇总裁阿兰·多米尼克·培朗（Alain Dominique Perrin），在他执掌公司的20年时间里一直保持着高度的工作热情，而且他将这种热情传递给了公司的每一位员工。于是，在这种组织激情的推动下，卡地亚的年利润额由5000万美元暴增至12亿美元，逐渐与劳力士、夏奈儿和克里斯汀迪奥等奢侈品牌形成分庭抗礼之势，同时也极大地增强了卡地亚品牌的创造力。

相对而言，处于舒适圈和顺从圈的组织，员工们对公司的关注程度，对组织的情感以及工作积极性都明显偏低；而处于进攻圈和激情圈的组织，员工则对公司状况表现出较高的关注度，而且他们能在工作过程中具有很好的主动性和创造力。

在高动力的组织中，员工往往会有一种强烈的工作紧迫感。这种紧迫感会促使员工以更高的生产效率投入到工作中，不断提醒他们以最快的速度处理各种信息和资源，他们甚至能为了集体利益而舍弃或牺牲掉个人利益；而在低动力的组织中，员工对标准化和制度化管理已经习以为常，他们会在工作中尽量避免意外和风险的发生。而对于高动力的组织来说，意外和风险出现的频率是相当高的。组织动力如果得不到恰当的管理，就很可能会退化成三种病态：

◎加速陷阱

所谓“加速陷阱”，是指组织领导者为了推动组织的发展而采取一些铁血政策和措施，然而这些政策和措施实际上已经超越了组织所能承受的极限，由此导致的结果是，不但没有实现组织的发展目标，反而加速了组织的能量消耗。倘若组织没有投入时间采取积极的措施予以重新的话，组织就有可能陷入恶化状态。

以ABB公司为例，在1988-1995年的七年时间里，ABB首席执行官珀西·巴尼维克（Percy Bamevik）推动公司进行了一系列的收购和重组。尽管成本被压缩了，以并购的方式重新进入市场，ABB的年销售利润由最初的178亿美元增至362亿美元。然而，看似风光无限的背后，是ABB一直承受着巨大的压力，而且这种压力随着公司的不断扩张与日俱增。比如，无数媒体和管理研究学者都发现，ABB公司的管理层权力纷争不断，内部冲突分化十分严重。这就意味着，ABB在管理体制上的健康安全指数明显降低，公司内部的恶性竞争导致组织动力衰退。

1998年，新任CEO约兰·林达尔（Goran Lindahl）上台以后，对不堪重负的ABB公司进行了积极的改革，大力调整组织内部结构。直到2002年，ABB公司才逐渐从“加速陷阱”中摆脱出来。

因此，领导者切忌急功近利，必须要抵制盲目追求短期效应的诱惑。组织动力，首先是一种能力，亦或者说是一种积极发展的潜力；其次，领导者必须要根据组织定位和状态来恰当地运用这一能力。要想成功地管理好组织动力，领导者就必须要注意把握组织的发展节奏。

◎惯性陷阱

当陷入这一陷阱后，组织的资源配置能力就会弱化，在长时期透支较高或较低的绩效后，组织就会面临较大的损失。如果组织在稳定的商业环境中不断取得成功，领导者就会认为他们正在运用着最完美的商业模式。如果市场环境发展平稳，现行的组织战略、结构和价值体系都会对业绩的提升起到很大的促进作用。(www.daowen.com)

然而，市场环境必然是处于动荡状态的，尤其是进入21世纪，商业环境变得更加变幻莫测，既有的组织运作模式就会逐渐成为组织发展的障碍。于是，最终的结果往往是，组织已经没有能力去打破这种根深蒂固的、僵化的传统模式了。同样的道理，长期透支了组织动力，组织也会失去弹性。

处于舒适圈的耆卫公司就是一个典型的例子。在没有上市前，耆卫公司就一直处于惯性陷阱中，随着在伦敦证券交易所的上市，耆卫公司新的领导层开始意识到，必须要将员工从安逸和满足的状态中唤醒，于是通过大刀阔斧的改革使耆卫公司最终摆脱了这一惯性。

◎腐蚀陷阱

当组织在面临外部威胁和内部冲突的双重危机时，就表明它已经陷入了腐蚀陷阱中。一般情况下，当组织面临来自企业外部的威胁时，内部成员通常会齐心协力，共同应对外界带来的挑战。然而，如果组织内部冲突和纷争不断，那么它怎么可能有效地抵御外部的侵袭呢？此外，腐蚀陷阱会也会使每位组织成员产生消极心理，而且这种消极情感会“螺旋式地上升”，最终失去控制。

2002年，欧洲一家大型企业就曾因腐蚀陷阱而爆发危机。公司高层成功地构建了一个危机管理机制，为了使这一管理机制得到更多员工的认同和接受，领导层给他们提供了3%的涨薪幅度。然而，公司高层的涨薪幅度却高达14%，当员工发现这一情况后，瞬间产生出一种被出卖的感觉，由此掀起了一场大规模的罢工潮，引发了公司创立以来最为紧张的劳资冲突。最终，高管们在强大的内部压力下被迫离职。

1990年至1993年，保罗·莱格（Paul Lego）在美国西屋电气公司（Westinghouse Electric）担任首席执行官。在任期间，保罗·莱格刚愎自用的性格和任人唯亲的工作风格，导致组织内部信任严重缺失，员工们对他产生了极度的不信任，整个公司管理层也陷入了内部各派系权力争斗的泥潭中，对外部竞争者的发展动向，他们早已无暇顾及。显而易见，这种由内部引发的恶性竞争，给企业的发展产生了极大的负面影响。

【注释】

[1]舒曼特拉·高沙尔，伦敦商学院策略和国际管理学教授。

[2]苏克松，世界轴承工业巨子——瑞典SKF公司总裁。