如今，几乎所有的大型组织都在绩效管理系统中来用了平衡计分卡（BSC）。因此，以量化指标来衡量和评估领导力的开发，在绝大多数企业看来也是理所当然的。然而，这种评估手段真的切实有效吗？

对于一些大型组织来说，它们拥有强大的技术优势和严格的财务纪律，组织高层及各职能部门的高管们大多是工程师和财务战略专家出身。因此，它们的组织文化中具有典型的言简意赅、以数据为基础的事实分析的特征。负责领导力开发项目的HR部门为了获得组织高层的投入和支持，提供了迎合这种组织文化的量化指标。

在分公司总裁和CEO的季度评估会议上，HR副总裁通过一些量化的数据分析报告，证明领导力开发项目的有效性及发展前景。这些量化数据得到了CEO的认同，他不断地打断HR副总裁的报告分析，“如果组织内部的关键岗位出现了空缺，HR是否能够及时从后备人才库中提拔出合适的人选来填补空缺？”或者“我们的领导力开发计划，对于促进管理梯队建设能够起到多大作用？”(www.daowen.com)

如果领导力开发的最终目标并不是提升员工的核心竞争力、培养组织后备人才，员工就会觉得他们所接受的培训，以及所参与的开发课程都是在浪费时间。今天，很多大型组织的经营哲学是，一个项目倘若不能作出客观精确的评估，那么它就是毫无价值的。因此，组织就采取完全量化的评估方法，即使一些不能量化的部分，也通过打分的形式给量化了。毋庸置疑，这种对数字的迷信是领导力开发的一个重大病因。

尽管这三种病因长期存在于很多组织内部，但并不意味着它们是无法改变的。比如，IBM公司就在领导力开发方面取得了显著的成绩。IBM的成功经验表明：要想成功培养和开发新组织领导者，主要从三个方面入手：