很多组织在领导力开发项目上都缺乏明确的战略目标，它们更倾向于将这一开发项目定位为一个市场化产品，以满足组织的战略需求。换而言之，公司高管们过分关注于产品，而不是需要解决的问题。

一位公司的高管指出，新的领导力开发课程都可以在一些管理类畅销书（如史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》、彼得·圣吉的《第五项修炼》）中找到相似的理论或方法。然而，一位世界500强企业的总裁却作出了这样的评价：“我们今年在领导力开发项目上投入1.2亿美元，如果能发挥立竿见影的效果，这笔项目费用对我们来说是划算的。但是我们发现，管理咨询顾问给我们提供的开发课程，只是一些脱离组织发展实际的、毫不相干的课程。”由此导致的结果是：高管层意识到领导力开发项目是一个不断变化、缺乏连贯性的课程，他们就会对领导力开发项目的支持度下降，这个项目就会遭受信任危机。(www.daowen.com)

如果高层对这个项目的支持力度减弱，组织就很难构建出一种良性的领导力文化，因而在组织内部全面推广领导者开发计划也就由此搁浅。在经济困难时期，组织也会削减对领导力开发项目的投资，员工也会对组织在项目的投入产生困惑和不理解。于是造成了这样一种局面：高潜力的优秀人才意识到晋升无望，于是不得不离开组织；而那些不具备领导潜质的优秀人才则缺乏开发经验。在这种情况下，没有一个赢家。