古语有云：“利不百，不变法；功不十，不易器。”这句话在今天看来显然是错误的，而这种错误的认识往往给组织带来致命的打击。通常来说，如果一家公司拥有致胜的战略、充足的资源、成功的领导者以及强有力的执行团队，往往就会产生一种思维上的依赖性和惰性，认为凭借这些因素，公司就可以持续获得成功，永远立于不败之地。

然而事实证明，没有任何一项战略是能够永远确保成功的。公司战略只有适应商业环境的变化和市场竞争的需要，才能够真正给公司创造价值和优势。以下公司案例可以证明这一观点：

·在过去的数十年里，IBM的战略路线是相当成功的：他们与全球主要公司的信息系统经理建立了稳定的战略合作伙伴关系，给它们提供企业信息化全面信息解决方案，包括融资领域的业务方案。可以说，IBM在那一时期控制着IT技术变革发展的节奏。然而，当PC市场尚处于萌芽阶段时，IBM却没有在第一时间内及时开拓这种新型的商业工具，而其他竞争对手已经开始致力于操作系统、集成电路和应用软件方面的开发和研究了。面对这种市场形势的变化，IBM依然将公司战略的重心放在“大型机”上，而且将小型业务都外包给微软、英特尔、DEC等公司。尽管如今的IBM依然是一家成功的企业，但不可否认的是，它的战略发展方向和中心早已发生了重大改变。

·跟IBM公司如出一辙，通用汽车公司最初的利润收入主要是来源于大马力的大型汽车，因此当经济型小汽车在市场上崭露头角时，通用已经失去了市场的先机，最终不得不将这个市场拱手让给了竞争对手。

·柯达公司（Kodak）长期依赖于胶卷和冲印部门，也因此而获得颇为丰厚的利润，而当其他公司在致力开发高端数码相机时，柯达却丝毫没有意识到数字科技会对传统影像业务带来巨大冲击。由于管理层保守的领导风格，以及缺乏对市场的前瞻性分析，最终导致了柯达的破产。(www.daowen.com)

这些公司之所以失去了市场先机，主要是由于领导者满足现状，只顾眼前利益造成的。如果一个公司将战略重心只放在当前的盈利业务上，而忽视其他极具市场潜力的业务，那么这个公司注定是没有发展前途的。

此外，这也跟领导者在位时间过长有着直接的关联，也有一些公司高管层存在着后继无人的现象，这样的情况不胜枚举。很多领导者，尤其是公司的创始人，他们往往认为自己可以一直掌控着公司局势以及未来发展方向，但是，战略的变革需要组织进行相应的调整，首当其中的就是领导者自身要作出改变。美国DEC公司的创始人开创了小型计算机的市场，并在该市场中占有绝对优势，但他却不愿面对来自IBM微型计算机对其构成的威胁。“电脑大王”王安也由于晚年的固步自封而导致公司以破产收场。

除此之外，团队变革也是组织变革的一个重要方面。团队变革的关键就在于吸收和引进新的团队成员，团队成员需要对市场保持高度的敏锐性，根据市场的变化作出迅速而灵活的反应。很多公司由于僵化的管理制度，导致他们在面临市场、竞争和技术方面的新变化时不能作出及时的响应。美国电报电话公司（American Telephone&Telegraph Company）及其下属的子公司贝尔系统（Bell System）就是一个典型的例子。

综上表明，公司战略、领导者和执行团队这三者之间必须是相辅相成的，否则公司就难免走向失败。对于任何公司来说，这是一条亘古不变的真理。而且，领导者要时刻准备组织变革，确保公司能获得持久的胜利，即使是在最辉煌的时期也要做好未雨绸缪的打算。当然，这并不意味着组织的所有战略都必须进行变革，但毋庸置疑的是，在特定的历史时期战略变革是势在必行的。