有时候，对管理变革产生阻碍作用的因素，还不仅仅是由于缺乏战略性替代方案，还在于资源分配上的刚性冲突。许多公司普遍存在这样一种情况：那些正在处理中（已经开始但尚未结束）的项目，投资力度在逐渐增加；而那些尚未开展的新项目却很难申请到投资。管理者必须要意识到这个问题的严重性。正是由于这种现状的存在，使得很多公司失去了未来发展的先机。

正如温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）所说：“如果你总是纠缠于过去和现在，那么你将失去整个未来。”管理者总是将主要的投资精力集中在“是什么”（What is）的项目上，而“可能是”（What could be）的项目则往往被束之高阁，这种迟缓的投资行动最终也令他们付出了惨重的代价。一些大中型组织在战略实施的过程中，许多典型因素阻碍了公司进行资源的优化配置：

在大部分公司里，管理者对资源的分配和控制能力，跟他的权力和地位有直接的关联。这就意味着，管理者一旦失去资源，他在组织里的地位和影响力也必将受到冲击。不仅如此，对管理者而言，衡量他们个人的成就和贡献的标准，往往取决于他所领导的部门和项目所产生的绩效。因此，即使有一些比较有吸引力的项目摆在他们面前，管理者也往往在心里拒绝重新配置资源，因为他们不愿挪出大量的资金和人力投入到一个没有十足把握的新项目上。

当然，为了掩饰自己内心的狭隘，管理者往往打着“谨慎投资”的幌子，当研究人员将项目申请报告呈递上来时，往往遭到他们的拒绝，理由无非是“市场不明朗”、“风险太高”、“分散资源”之类的说辞。因此，公司里的高层管理者若是看中了一个投资项目，他们可以轻而易举地获得资金划拨；但是对于类似于部门经理这样的中层或基层管理者而言，要想申请到一笔资金来启动新项目，往往就比登天还要困难。

此外，还有两个因素导致了公司资源配置的不合理。首先，在大多数公司里，新颖的创意往往处在买家垄断的位置。举例来说，一个基层经理获得一个富有创造力的想法或理念时，他需要向自己的直接上司提出项目申请，而如果这一项目跟上司的项目投资计划存在冲突，那么这个项目就只能被迫流产。(www.daowen.com)

其次，公司僵化的规划流程也对新项目的投资造成很大的影响。典型的资源分配需要确定该项目所投入的财务资源和人力资源，比如投资的数量、成本、时间以及未来可预期利润等，而新项目往往很难满足这些要求。预测现有项目的投资回报率相对容易，而预测一项尚未实施的新项目的回报率则显得困难得多。这就是风投机构不将全部资金投给单一初创型企业，而是通过对多个初创型企业进行投资来分散风险的原因。

相比之下，大公司倾向于将每一个新颖的理念都当作一个独立的投资项目，因而需要准确地知道该项目的投入产出分析，结果只有那些在公司正常业务领域的常规项目能达到这种评价指标。然而，当管理者将大量的财务、人力资源都倾注在正在逐渐消亡的商业模式上，倾注在投资回报逐渐降低的项目上时，他们防范战略风险的能力也就随之丧失了。

【注释】

[1]路易斯·郭士纳（Louis V.Gerstner），曾任IBM公司董事长兼首席执行官，著作有《与大象一起跳舞》。