（一）沟通的目的和作用

从广义上讲，在管理组织中，沟通的目的是促进变革，即按有利于组织的方面左右组织的行动。由于组织规模的大小和社会环境的变化，不同类型组织和不同规模的组织对沟通的着重点也有所不同。规模较小的组织，沟通的重点在于外部。由于社会的发展，大型组织出现，使其管理者不仅注意同社会环境的沟通，而把相当大的注意力放在组织内的沟通联络上。

对组织内部来说，沟通是使组织成员团结一致、共同努力达到组织目标的重要手段。如果没有沟通，一个组织的活动也就无法进行。既不可能实现互相协调合作，也不可能作出必要而及时的协调和变革。因此，沟通对于协调组织内的内部、外部关系，有效地完成组织目标，有着重要的意义。通过有效的信息沟通，可以使组织内部分工合作更为协调一致，保证整个组织体系统一指挥、统一行动，实现高效率的管理，也可以使组织与外部环境做到更好的配合，增强应变的能力，从而保证组织的存在与发展。所以，良好的沟通是组织达到协调状态的重要基础，是组织完成其目标的必要条件。

（二）沟通的要素和过程

任何沟通都是“两方”之间的一种交流和联络。根据参与沟通的“两方”的性质不同，沟通可以表现为人与人之间的沟通（亦称人际沟通）、人与机之间的沟通（如个人在操作电子计算机）以及机与机之间的沟通（如两台传真机之间的信息传递）。其中，人与人之间的沟通在管理工作中具有典型意义。人际间的沟通并不仅仅是单纯的情报和信息的交流，而且还包括情感、态度、思想和观念的交流（我们仍将这些交流的对象统称为信息）。

沟通必须具有有效性。所谓有效的沟通，就是指发出的信息与对方收到的信息在内容上能达到相互一致或基本上相接近。可以说，只有使信息接受者最终达成了正确的理解，才能说这次沟通是有效的。不能达成正确理解的沟通，则被认为是信息沟通中发生了障碍。

信息沟通包含四个基本的要素；信息的发送者、信息的接收（受）者、所沟通信息的内容以及信息沟通的渠道。信息沟通就是发送者通过一定的渠道将特定内容的信息传递给接收者的过程。这个过程可以划分为如下几个步骤：

（1）信息的发出。信息沟通过程是从信息的发出和发送开始的。发送者具有某种意思或想法，但需纳入一定的形式之中才能予以传送，此即为编码，编码最常用是口头语言和书面语言，除此之外，还有借助于脸部表情、声调、手势等表现出来的身体语言和动作语言等，根据这些编码符号的不同，信息沟通也就分为口头沟通，书面沟通和非语气沟通三种。

（2）信息的传递。信息的传递是通过一条连接发送与接收者双方的渠道将信息发送出去。传送信息可以通过一次会议，一次培训，一封信函，一份内部刊物等来实现。不同的沟通渠道适用于传递不同的信息。沟通过程有时需要兼用两条甚至更多的沟通渠道。例如，对员工绩效的评价，管理者在做了口头评估之后可以再提供一份书面材料。再如，面对面交谈可以同时使用口头表达与身体语言表达两种方式。在现代技术迅速发展的今天，一条沟通渠道常可同时传送多种形式的信息，如可视电话会议和其他多媒体技术可把语言、图像、数字等融合在一起传送，这大大便利了复杂信息的传递。但也应当看到，信息传递中的障碍也是经常会出现的：沟通渠道选择不当，或者沟通渠道超载，以及沟通手段本身出现问题等，都可能导致信息传递中断、失真或无法传送至接收者。

（3）信息的接收。严格地说，这是指信息的收受。从沟通渠道和路径传递的信息，需要经过接收者接收并接受之后，才能达成共同的理解。信息的收受实际上包括了接收、解码和理解三个小的步骤。首先，收受信息的人必须处于接收准备状态，才可能收受传来的信息。收受的第二步骤为解码，即将收到的信息符号理解、恢复为思想，然后用自己的思维方式去理解这一思想。只有当信息接收者对信息的理解与信息发送者传递出的信息的含义相同或近似时，才可能产生正确的信息沟通。缺乏共同语言、先入为主和心理恐惧等，都可能导致接收者对信息产生的错误理解。

（4）信息的反馈。为了核实沟通是否达到了预期的效果，信息沟通过程往往需要有反馈的环节。只有通过反馈才能最终了解和判断信息传递得是否有效。但并不是所有的信息沟通都会伴随着信息的反馈。我们将不出现反馈的信息沟通称为单向沟通，出现反馈的信息沟通的双向沟通。

（三）沟通的形式

沟通的形式多种多样，按照不同的标准，沟通可以划分为不同的类别。

1.自我沟通、人际沟通和组织沟通

按照层次划分，沟通可划分为自我沟通、人际沟通和组织沟通三个层次。

（1）自我沟通。也称为内向沟通，是指管理者独自承担信息发送者和接受者的角色，自行编码、自行译码、自行传递和反馈信息。这很重要，因为如果不了解信息是如何进行内向沟通的，那么也就会无法理解人际沟通。

（2）人际沟通。是指两个或两个人以上相互之间的信息沟通。这种沟通对于要求若干个人了解同一个信息时特别重要。人际沟通的重点在于沟通双方应具有相互了解、理解的基础，这对人际沟通的成功与否影响极大。

（3）组织沟通。主要是指在组织内部的信息交流、联系和传递的过程。良好的组织沟通是疏通组织内外部渠道，协调组织内成员及组织与组织之间的关系，促使整个组织统一认识、增进了解、协调行动，也促使组织和外部环境配合适应，从而完成组织目标的最重要条件之一。组织沟通以内向沟通和人际沟通为基础，它显得更为复杂，作用也更为显著。

2.正式沟通和非正式沟通

按照组织系统，沟通可以分为正式沟通和非正式沟通。

（1）正式沟通。是指在组织系统内，依照组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交流等。它包括三种形式，即纵向沟通、横向沟通和斜向沟通，如图3-11所示。

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图3-11　组织的正式信息沟通渠道

1）纵向信息沟通。即沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息沟通。它可以区分为自上而下的和自下而上的两种形式。自上而下沟通亦称下行沟通，指组织内部同一系统内的较高层次人员向较低层次人员的沟通，如命令的发送、计划的下达和程序规则的颁布等。自下而上沟通亦称上行沟通，指组织内部同一系统内的较低层次人员向较高层次人员的沟通，如请示、汇报、要求和意见申诉等。在专制式领导方式下，上级与下级之间的沟通多是自上而下的单向沟通，有时纵然也有些自下而上的沟通，但也只限于工作报告，这种报告纯粹是为了领导者监督和控制之用。专制式领导方式下的领导者与下属的沟通关系如图3-12（a）所示。相反，放任式领导下的沟通方式则主要是自下而上的单向沟通，领导者与下属之间只是偶尔有些信息联系，且常处于被动地位。其沟通关系可表示为图3-12（b）；

图3-12　不同领导方式下的信息沟通

（a）专制式领导；（b）放任式领导；（c）民主式领导

2）横向信息沟通。这是指组织内部同一层次人员之间的沟通，亦称为平行沟通。这种沟通主要是为了促成不同系统（部门、单位）之间的协调配合和相互了解而运用的。例如，高层管理者之间，中层管理者之间，以及任务小组和专案小组内部所发生的沟通，就属此类。实行民主式领导风格的企业，不仅鼓励领导者和下属之间双向沟通，而且也鼓励下属与下属之间相互沟通，因而沟通关系呈现如图3-12（c）所示的形态；

3）斜向信息沟通。这是发生在组织内部既不同系统又不同层次的人员之间的沟通。斜向沟通对组织中的其他正式沟通渠道会起到一定的补充作用。例如，一家大的审计事务所要进行一项销售成本分析，倘若以销售人员与审计师之间的直接沟通取代传统的经营销部门主管传递信息的办法，则沟通线路和传递时间会大大缩短。但斜向沟通容易在部门之间，尤其是在直线职权与参谋职权之间造成矛盾。

以上横向沟通和斜向沟通都是脱离组织的指挥链而跨系统发生的。在一些严格、正规的机械式组织中，它们并不被承认是正式的、法定的沟通形式，因而常常亦被作为非正式沟通渠道来看待。

（2）非正式沟通。是指不按照正规的组织程序、隶属关系、等级系列所进行的信息传递和交流。由于其不必按必须遵守的程序而在信息传播中带有较强的随意性。因此，通过非正式沟通渠道来传播信息，传播速度快，传播范围广，但因为它并不具有正式沟通具有的责任感，从而使信息失真的可能性大大增加。非正式沟通也分四种形式，即单线式沟通、流言式沟通、偶然式沟通和集束式沟通。

非正式沟通常发生于人与人的社会交往中，但它也可以用来辅助组织中工作的协调。对非正式沟通，组织的管理者宜采用一种“管理”的态度来引导和利用，以更好地扬其所长，而避其所短。

3.书面沟通和口头沟通

按照信息传递媒介不同，沟通可划分为书面沟通和口头沟通。

（1）书面沟通。是指以文字为媒体的信息传递和交流。它主要包括报告、信件、文件、书面合同等。以书面形式沟通信息往往显得比较严肃和正式。其优点表现为：记录在案、文字为据；可以使许多人同时了解信息，提高了信息的传递速度和扩大了信息的传递范围；便于反复阅读、理解。

（2）口头沟通。是指以语言为媒体的信息传递和交流。它主要包括交谈、讲座、讲座会、电话等。其优点是用途广泛，交流迅速，并可立即得到对方的反馈，从而促进相互理解，澄清疑问。

（四）有效沟通的途径

在管理活动中，沟通存在各种障碍，如何克服沟通中的障碍，增强有效沟通的程度，对管理工作具有重要意义。

（1）明确沟通的重要性，正确对待沟通。管理者都十分重视决策、计划、组织、领导和控制等管理工作，对沟通常有疏忽，认为信息的上传下达有了组织系统就可以了，对非正式沟通中的“小道消息”常常采取压制的态度等。上述现象都表明沟通没有得到应有的重视，重新确立沟通的地位是管理者刻不容缓的责任。

（2）创造一种相互信任，有利沟通的小环境。管理者不仅要获得下级的信任，而且要得到上级和同僚们的信任。他们必须明白：获得他人的信任是诚心诚意得来的。

（3）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。信息传递链过长，减慢了流通速度造成信息失真。减少组织机构重叠是管理者的重要工作。此外，在利用正式沟通渠道的同时，可开辟高层管理者至低层管理者的非正式的直通渠道，以便于信息的传递。

（4）建立特别委员会，定期加强上下级沟通。特别委员会由管理人员与职员组成，定期相互讨论各种问题。通常每年碰头两至六次，并且会前有正式的会议议题，会后公布讨论结果。会中如有问题不解决，可上报高级管理人员。

（5）成立非管理工作组。当组织出现重大问题，引起上下关注时，管理者可以授命成立工作组。该工作组由一部分管理人员和一部分职员参加，利用一定的时间，调查问题，并向最高主管部门汇报。最高管理阶层也定期公布非管理工作组的报告，就某些重大问题或“热点”问题在组织范围内进行沟通。

（6）加强平行沟通、促进横向交流。一般说来，组织内部的沟通与命令链相符的垂直居多，部门间、环节间的横向交流较少，平行沟通却能加强横向的合作。具体讲，就是定期举行由各部门负责人参加的工作会议，其主题允许他们相互汇报本部门的工作、对其他部门的要求等等，以便强化横向合作。