古人曰：凡赏者，文也；刑者，武也。文武者，法之约也（见《商君书》“修权第十四”）。其大意是：奖赏，是一种起鼓励作用的“文”的手段；刑罚，是一种起强制作用的“武”的手段。这文、武两种手段，是法治的要领。行为论之所以注重领导的关怀维度和结构维度，实际上就是注意到了领导过程既不是一个完全关怀人的过程，也不是一个完全关心任务的过程。这两个方面体现在领导方法上，就是领导者要用“软”、“硬”两种手段来处理问题。我们把这种方法称之为软硬领导法。

【案例10-1】

约翰·韦特利的双重魅力

一个人能够改变环境，约翰·韦特利就是一个活生生的例子，他证明了杰出的领导者可以重塑一个组织。

韦特利于1990年春季就任安格拉监狱看守长。当时，他面对的是一项极为棘手的工作。这所监狱的暴力和犯人的不满情绪已有很长历史了。其中谋杀、自杀和越狱企图屡见不鲜，犯人们的心境可用四个字来概括：毫无希望。而看守们的工作士气也十分低落。由于服刑人员中无期徒刑犯占很大比例，使得监狱的管理和控制工作十分艰难。

不出三年，韦特利使安格拉监狱发生了巨变。死刑、绞刑和越狱企图的数目大幅度下降，犯人的焦虑感和不安感也得到了缓解。事实上，整个监狱里几乎找不到一个韦特利的贬损者，包括死刑犯在内。一个叫凯利斯的死刑犯这样说：“监狱长这人真的很棒，他把我们当人看，而不是当作社会的垃圾。”(www.daowen.com)

州司法部门对服刑犯人的抱怨数目进行过客观的统计，韦特利接任工作后，犯人的抱怨次数从每月50次下降到10次。

韦特利为什么能为监狱带来这样积极的影响？他具备什么样的领导品质是前任看守长们不具备的？答案看来是正派与公正。人们都认为他开放、无私而且细致。在这个封闭的社会中，看守拥有权威而犯人则是服从者。但韦特利改革了规章制度，他认为自己在这一系统中，他要求把工作人员作为有血有肉、有情感有需要的人看待。即使韦特利自己犯了错误，他也会当众承认。为了帮助犯人更好地度过空闲时间，他增设了基础阅读、计算机和法律知识课程。为了鼓励良好表现，他提供了各种各样的奖励措施，如增加会客时间，以及打电话、看电视的特权。

最能表现韦特利领导风格的一个例子是他对1991年10月州法院颁布的犯人对判刑不服提出上诉的最后期限的严格限制所作出的反应。在路易斯安那州12名看守长中，只有他一人帮助犯人阻止这项决议。他让监狱印刷厂印刷了5 000封上诉信，还在监狱的广播台设立了有问必答栏目，聘请法律顾问回答犯人的问题，并要求犯人参加。

韦特利并非以人道主义做法（即对犯罪的宽容或对犯人的溺爱）取胜，他对死刑的宽松是因为他坚信这些因素转变一下就可以起到威慑作用。如果犯人并不作出相应改变，他会毫不犹豫地实施惩罚。比如，犯人咒骂看守，就会丧失到小卖部买东西的特权；在饭厅中浪费饭菜，就会失去听广播的机会。

可见，软硬领导法就是胡萝卜加大棒的领导方法，它要求领导者在权变思维的过程中，通过对下属成熟度、任务性质等变量进行清醒的判断，然后做出灵活多变的调整，使其既能在软化过程中培植人格的感染力，又能在硬性的规定中展示自身不可侵犯的权威。这里关键的问题是什么事情应该采用“胡萝卜式”的领导方法，什么事情采用“大棒式”的领导方法，需要领导者应该具有科学而又清晰的标准。