1.信任原则。当领导者开始要考虑通过授权进行领导时，他们就已经建立了这样一种理念：一旦为下属和员工创造了适当的条件，他们会为组织尽最大的努力，甚至会创造奇迹。这实际上是建立在信任基础之上的。授权意味着授权者和被授权者之间的相互信任。这一信任原则在奖励制度和日常的交流中将被充分体现出来。

在一个脱离“命令与控制”式组织文化而转向实现授权的组织中会出现权力模式的转换。人们的期望提高了——包括对领导者或管理者日常对待他们的方式的期望，以及对他们受到奖励的方式的期望都提高了。获得授权的员工将利用他们的权力从物质上影响组织的成功，因而授权者必须信任被授权者。如果员工们不信任授权者，他们是不大可能履行支持组织这一承诺的。

2.权变原则。尽管对授权的理想化描述，可以展现出授权的无穷魅力。但是并不意味着：所有的领导者都可以成为授权型的领导者，所有的组织都可以成为授权型的组织，所有的人都可以成为被授权人，所有的事情都是可以通过授权加以解决的。这就要求领导者必须把权变的原则运用到授权过程中，通过对组织、人和事的综合判断，来决定是否行使委托式领导。可见，授权不是一个任意为之的活动，同样，并不是所有组织都可以成为授权型的组织，所有的领导者都可以成为授权型的领导者。正因为授权包含着较大的风险性以及其适用范围的有限性，才决定了领导者在行使委托式领导之前，要对被授权人、工作性质以及组织类别有着清醒的判断。那些支持授权的人认为，规章制度会压抑员工的创新，未来的成功不是依靠过去的成果，而是来自变革的能力和员工的创造。尽管这一判断从理论上来说是没有任何错误的，但是在现实生活中并不是所有的员工都可以积极地服从于组织发展的要求的。权变原则要求领导者必须因事择人，视能授权。授权并没有特定的法规和规章可以遵循，完全是凭借领导者对被授权人的认识和判断而展开的一种领导艺术，因此要将权力授予何人，必须要有所选择和权衡。择人的标准必须是他的能力与完成的任务相匹配。授权不是职务的晋升，是一种权力委托行为。领导者只有在对被授权人之能力、性格、身体条件及其影响力的综合判断的基础上，才能使授权获得令人满意的效果。

【案例9-2】

司长进行授权的三种会议类型

政府某司司长下辖10个处，各处有一位处长。另有两位副司长直接归他领导。司长认为很有必要通过开月会与司里的12位管理者保持接触。他想通过月会达到三个目的。他要确保这些中层人员了解部里高层的各项决定。他还要听取这些人员的汇报以便把握全司的脉搏。该司面临着一些挑战和问题。司长想要提供一个与中层管理人员讨论这些问题的机会，以便在遇到新情况需要决策时，对他们的意见加以考虑。

如今，每次会议常常都由三部分组成。会议的第一部分通常是提供信息，司长就近期部内会议所作决定进行汇报。这时没有讨论或征求意见的余地。决定已经做出，就不再讨论了。然而，司长随时准备接受提问，并努力解释做出决定的原因。

会议的第二部分基本上是关于司内工作的“办公”会，各处就工作进展和未来计划进行汇报。与会者就该司内部的未来发展进行讨论，会上还常常会有两三个人对重要问题做出决定。当司长知道高层将来要做出某些决定时，月会便为他提供了试探中层人员意见的机会。他通常会将讨论导向评价这些决定对司内工作的潜在影响。征求意见及分享决策便在此时进行。(www.daowen.com)

会议的第三部分往往是更为随便。与会者可以将关心的任何问题，机遇也好，难题也好，提出来供大家讨论。司长常常退居次要位置。处长们这才真正有机会对所在处及全司的事情发挥影响。通过劝导性的争论，这些会议引发的某些想法可能会在整个部里产生影响。

从以上案例来看，司长在决策时充分使用了授权中的权变原则。他将三种类型的会议与三种决策方式对应起来，从而既保证了决策的有效执行，又调动了中层人员参与决策的积极性。这一权变原则既能使我们有效地克服“授权神话”，也能避免决策推行后所产生的冲突和来自中层、基层的抵制。

3.适度原则。明确权责，适度授权。所谓明确权责就是领导者必须要向被授权人讲清所授予的权力大小和责任范围，讲清执行该项任务要达到的具体目标。所谓适度授权，就是要分层授权，只向自己的直接下属授权，而不越级授权。它包括三个方面：授权不是将自己的领导权力全部授给某人，而是将有关事项适当分授予若干适合被授权的人；授权不能超出范围授权，不属于自己权力范围内的事，不能授权；授权一般是一事一授，有关任务完成了就及时收回权力。

4.授权留责与监督控制相统一的原则。领导者下授权力，但不下授责任。即可以充分发挥被授权人的积极性，但行动的后果必须由领导者承担，不能在下授权力的同时逃避责任，否则授权便丧失了应有的激励功能。授权留责并不意味着领导者处于一种被动的局面，领导者不能干涉被授权人的工作也不等于放任自流，领导者给予被授权人必要的监督控制，以免使其偏离组织目标的方向，或出现权力的滥用。所以，领导者应该对授权所产生的负面效应要有充分的心理准备和制度化的防范措施。其中防止反向授权是授权型领导人所应避免的。换言之，领导者在承担责任的同时，也要防止下级什么事情都往领导者头上推，以致领导者纵有三头六臂，也难以招架。这种反向授权已经背离了授权艺术的主旨，是组织结构不健全、授权艺术失败的必然结果。领导者必须防止自身成为反向授权的牺牲品。

5.谨慎原则。授权不是解决所有问题的灵丹妙药。授权神话论是有着致命危险的。因为并不是所有的事情包含着授权的需求。未经恰当规划便启动授权行动，可能会导致最糟糕的结果。要实现授权需要采取很多行动，需要向许多人通报信息，需要设计很多方案，需要改变许多程序，甚至还会需要改变奖酬制度。授权者必须按照恰当的顺序，有条不紊地做这一切。按不恰当的方式进行授权不仅会导致天下大乱，而且反对派会出现在你面前。这些反对派通常是由于误解或悬而未决的个人或局部利益而产生的。征求什么人的意见，就什么问题征求意见，授权者必须谨慎行事。

授权者应该牢记：未经恰当规划的授权行动，会导致最糟糕的结果。让我们看看这样一个授权失败的例子：一家制造厂的厂长试图通过对团队进行授权以推行该厂的团队协作。该厂的一台机器构成了整个工序的瓶颈。许多年来，操纵这台机器的工人一直按产量获得奖金。作为推行团队协作的序曲，这笔奖金被取消了。不可避免的事情发生了。那位工人干活更慢了，工厂的效率更低了。未经仔细考虑后果便取消奖金的激励手段变得毫无意义。团队有其自身的奖励和激励因素，但这并不意味着魔掌一挥就万事大吉。这项选错时机、弄巧成拙的决定推迟了开展团队协作的进程。