1.洞察需要：激励机制的起点。领导者要实施激励，首要的前提是洞察下属的需要。因为人的动机与行为完全根源于他的需要。因此，是否能够洞察下属的需要，就成为领导活动是否成功的决定性力量。一般来说，领导者的激励总是要与下属的需要相对接，只有这样才能将下属的行为纳入到激励体系之中。

2.明确动机：激励机制的关键。行为科学家认为，动机是指推动人们各种活动的愿望和理想。动机是行为的直接原因。它驱动人们和诱发人们从事某种行为，规定人们的方向。动机是由需要产生的。人们的需要有多种，动机也就有多种。这许多动机在一定时期只有一个最强烈的动机能引发人们的行为。而当这一最强烈动机的目标实现了，一种需要满足了，这个动机的程度就减弱或消失。其他动机又强烈起来，继续驱使着人们的行为。有些动机因屡次受挫，也有可能减弱其程度，甚至被放弃。

就动机产生和变动的过程来看，它分为（1）始发动机：驱使人们产生某种行动。（2）选择动机：使行动朝着特定的方向、预期的目标进行。（3）强化动机：行为的结果对动机有巨大影响，动机会因良好的结果而加强，从而使该行为重复出现，也会因坏的结果而削弱或消失，从而使该行为不再出现。就动机的构成要素来看，它包括成就动机（achievementmotivation）、亲和动机（affiliation motivation）、能力动机（competence motivation）和权力动机（powermotivation）。

3.满足需要：激励机制的核心。满足人的需要，实际上就是将个人目标和组织目标统一在一起，建立激励机制的过程。这是现代管理和现代领导的一个极其重要的特征。因为现代领导和现代管理实际上就是人的管理与人的领导。领导下属就要充分调动人的积极性和创造性，发挥人的聪明才智，积极主动、自觉自愿、心情舒畅地工作。

行为科学强调通过目标的设置来激发动机、指导行为、满足需要。其内容包括三点：（1）目标必须与需要和动机挂钩，既是鼓舞人心的奋斗目标，又是满足人们需要的目的物。心理学上通常把这一类型的目标称为“诱因”。（2）无论设置个人目标或团体目标，要让下属积极参与，参与程度越深，义务感也就越强。若上级替他设立目标，就会认为不是自己的目标，从而减低诱发力量。这就是说满足下属受尊重的需要。（3）当人们受到阻碍不能实现目标、需要不能得到满足时，往往会发生两种不同的动向：一是领导者客观分析原因，调整力量，部署或制定更适应的目标；二是导致被领导者非理智的破坏行为。领导者要善于引导，避免发生后一种倾向。

4.激励机制与反馈机制、约束机制的相互补充。激励行为必然会对下属产生一系列影响，而且不同的人对这一激励机制的评价也是不同的，激励的结果是否符合领导者的意图，这些要素都需要在反馈过程中加以明确，从而为领导者的递进式激励提供必要的信息。其次，如果一个组织完全依赖激励而生存，那么这个组织是有缺陷的。因为激励这一行为主义的概念既忽视了员工对组织文化的皈依与认同，也忽视了领导者对下属的约束与控制。它把领导者与追随者的关系完全局限于交易关系框架中来考察，是有致命缺陷的。因此，领导者建立有效的约束机制，对于克服激励的缺陷是有裨益的。激励与约束是对立的，然而它们又是统一的。有时激励可以强化约束的效果，甚至本身就是最有效的约束；在许多情况下，离开了激励，约束就变得孤掌难鸣，难以奏效。因此，激励必须与约束相结合，才能有效地发挥其功用。

所谓约束就是使下属能够在明确自己的优点时，也要对自己的缺点有着准确的认识。因此，领导者不仅仅要激发下属把自己的潜力和能力充分发挥出来，而且还要不断地改正自己的缺点，使自己最大限度地适应工作和组织的需要。美国玛丽·凯化妆品公司的创始人兼总经理玛丽·凯在她成功的经营中，出色地实践了激励与约束相统一的原则。在她的《用人之道》一书中，她这样说：“决不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则，你无论批评什么事，都必须找出值得表扬的事情留在批评前和批评后说，这叫做‘先表扬，后批评，再表扬’。”

【案例8-8】

林肯是如何激励下属的？

1863年初，美国南北战争进入最艰难的严重时刻。一连18个月，林肯的将领们带领北军一次次撤退，全国上下无不震惊，几千名士兵纷纷逃亡，甚至连共和党也起而反叛，企图迫使林肯离开白宫。在这黑暗的岁月中，林肯给这位蓄意肇事的胡克少将写了一封严厉的批评信，信的开头是这样写的：“我已任命你为波托马克的陆军首长。我之所以这么做是有充分理由的。但是我认为最好让你知道，在某些事情上，我对你相当不满意。”接着林肯尖锐地批评了他的野心和不尊重功劳卓著的友军军官的错误言行，最后林肯还告诉他：“所以我将帮助你，尽我一切力量帮你把弊病引起的邪火扑灭。当这种弊病盛行于军中的时候，无论是你还是拿破仑，都无法指挥军队。”

激励与约束如同一个磁铁的南极和北极。两者互相转化、互相依存，对一个人的奖励可能意味着对未被奖励者的鞭策；对一个人的批评也意味着对未被批评者的约束。这一点，领导者要给予特别注意，即领导者的批评和赞誉绝不是领导者个人好恶的释放，它实际上是一个具有扩展力和影响力的领导艺术。因为生活中不管激励与约束机制如何，总是有少数人会表现得特别好或特别坏。一个人的表现也会受到其他因素的影响，例如个人需要、价值观和工作外的鼓励等，而这些因素又是一个领导者或组织难以甚至根本不能控制的。从这个角度来看，激励与约束机制造就了能够被掌握的一项关键因素，而且大多数人对它会有很积极的反应。因此，作为领导者对激励与约束应给予足够的重视，对激励与约束的驾驭能力在很大程度上决定或标志着领导者的水平和艺术。

约束机制在领导活动中主要体现为批评。批评成为展示领导者高人一筹、有效抑制下属欲望的重要手段。那么，领导者如何有效地运用批评这一手段呢？

1.让下属自己面对错误或失误。我们知道，最打动人的，往往是自己感到的，而不是别人告诉他的。特别是对于下属所犯的错误，可能很难用语言令人信服地描述给犯错误者，此时最好的办法是将犯错误的人请到其错误的面前，因为大多数人都有认识自身错误的能力。

【案例8-9】

录音机的特殊效用

在一次会议上，参加会议的人怎么也不能取得一致意见，每人都在反驳别人，坚持自己的提议，并千方百计地证明着自己的理由，情绪十分激昂，问题却纠缠不清。可是这位主持会议的领导者并不着急，因为这种会议已经不是第一次了，这次他已想出了应付的办法。会议进行了两个小时以后，他建议休息一下，让房子透透气。重新开会后，他并没有请大家继续发言，而是请大家再听一遍所有的建议、论据和反对意见，于是他打开了录音机——原来在参加会议的人不知道的情况下，全部发言都被录音了。发言的人听着自己的发言和反驳，他们发现刚才他们认为十分明确、很有说服力的言词，竟是如此漏洞百出，强词夺理。因此，一个个都低下了头。这时会议主席提议继续讨论，结果发言都变得简短明确，更负责任了。有趣的是，以后在这位领导者办公室里召开的会议也都进行得颇为顺利，因为参加会议者都认为录音机又打开了。(www.daowen.com)

2.让下属保全面子。领导者如何在批评的过程中，让下属保全面子，不至于使其受到严重的心理伤害，或者感到自己没有得到应有的尊重，则是领导者进行批评时应该坚持的一个原则。因为痛快淋漓的批评虽然可以显示领导者的威严，但却不一定能赢得下属的尊重，更难以做到心服口服。“你可以赢得一场战争，但未必能赢得战争的和平。”领导者对下属的伤害对于领导者来说是无关痛痒的，但对于下属来说却是难以忘记的。所以，领导者在批评的时候，要尽可能地保全下属的面子，使批评能够真正起到一种激励的功能。

【案例8-10】

查利斯·施瓦布是如何让下属停止吸烟的？

美国钢铁大王安德鲁·卡耐基的助手查利斯·施瓦布是一个知道如何将那些比自己聪明的人团结在身边的人。查利斯·施瓦布有一天下午从自己的一个钢厂走过，看到有几个雇员正在车间吸烟，正好那块“严禁吸烟”的大招牌就在他们的头顶上，施瓦布怎么处理呢？是指着那块牌子对他们说：“难道你们都是文盲吗？”这也许是不少领导人员惯有的做法。只见施瓦布朝那些人走去，友好地给每个人递上一支雪茄，说：“孩子们，如果你们能到外面去抽掉这些雪茄，我将十分感激。”那些吸烟人怎么想呢？他们立刻知道自己违反了纪律，一个个把烟头掐灭，同时对施瓦布先生产生了好感，因为他没有简单地斥责他们。在纠正了错误的同时，也没有伤害他们的自尊。这样的领导者，谁还愿意和他作对呢？

3.象征性批评。所谓象征性批评就是指领导者不是直接对下属的错误进行批评，而是采用下属可以意会且包含着批评意味的做法，使其对自己的错误产生明确的认识，从而及时纠正自己错误的一种领导艺术。下面一个案例就非常精彩地揭示出了象征性批评的奥妙。

【案例8-11】

锯掉椅子靠背的象征意义

麦克唐纳快餐公司创建期间，雷·克罗克总裁曾一度对快餐店的带班经理很不满，因为按照他的标准来看，这些经理没有花足够的时间到外面柜台上去为顾客服务。于是他向各地发了一项指示：“锯掉所有经理人员的椅子靠背。”因为克罗克认为，长久地坐在没有靠背的椅子上可以让那些经理们感到有点不舒服。结果公司里立即执行了雷·克罗克的指示。那些经理们当然注意到了雷·克罗克的这一举动，因为他们从无靠背椅看到了总裁对与顾客保持直接接触是多么重视，自然不能等闲视之。克罗克锯掉椅子靠背则是对下属的一种象征性批评，下属也正是从椅子靠背被锯掉，看到了自己工作中的失误。这一象征性批评可谓是极为成功的。

4.一句话批评。领导者不可滥用批评这一资源，更不可长时间地批评某人，否则很容易招致下属的反感。因此，领导学提出了“一句话批评”的规则。即领导者用非常精彩、到位且足够引发下属反省的一句话，达到对下属的约束功能。

【案例8-12】

林肯与罗斯福含蓄的一句话批评

A.有位贵妇人傲慢无理地要求林肯让她的儿子在军队中担任陆军上校的职务。她对林肯说：“先生，我的祖父曾参加过列克星敦的战斗，我的父亲参加过新奥尔良之战，而我丈夫则在蒙特雷阵亡了。我的一家为国家作出了巨大的贡献。因此，我的儿子有理由……”“依我看，夫人，”林肯说：“你家已经够为国家效劳了，现在应该把机会让给别人。”

B.罗斯福在当选美国总统之前，曾在海军担任要职。一天一位朋友向他打听海军在加勒比海一个小岛上建立潜艇基地的有关计划，这显然是一个不准向任何人泄露的军事秘密。罗斯福听后故意左右看看，然后压低声音问：“你能保密吗？”“当然能。”那位朋友答道。“那么，”罗斯福微笑着说：“我也能。”

5.一分钟批评。批评不能长篇大论，有效的批评往往是最短的批评。所以，领导学提出了“一分钟批评”的规则。（1）一分钟批评要求领导者，一次只能处理一件事情，而且要及时准确，这样受批评者也不会有那么大的压力。（2）一分钟批评，从不攻击一个人的价值，否定一个人；而只是批评这个人的行为，即对事不对人，这样被批评者就不会产生要捍卫自己人格、尊严和价值的敌对情绪。（3）一分钟批评既指出了受批评者的成绩，又指出了受批评者的过错，而且知道自己如何去纠正自己的过错。因此，一分钟批评往往比长篇大论的批评更为有效。