从激励的方式来看，可分为外在激励与内在激励两种类型。所谓外在激励就是通过外在力量引发下属积极工作的机制，包括福利、晋升、授衔等。而内在激励则是通过表扬和肯定使下属确立自信的机制，包括对新技能、责任感、光荣感、成就感的确认等。外在激励方式虽然能显著提高效果，但不易持久，更不能滥用，因为处理不好有时会降低其他人的工作情绪；而内在激励方式，虽然激励过程需时较长，但一经激励，不仅可提高效果，且能持久。从激励的内容与要素来看，可分为物质激励和精神激励两种类型。物质激励是给予下属物质上的报偿；精神激励则是给予下属一种精神上的鼓励。从激励的运动方向来看，则分为顺向激励和逆向激励两种类型。顺向激励则是通过诱因以开发下属实现目标的潜力和动力，而逆向激励则是通过下属不愿接受的结果以激发他们的积极性。

以激励的手段和要素作为标准，我们将激励分为以下几种类型。

1.目标激励。西方行为科学强调通过目标的设置来激发动机，指导行为。（1）目标必须与需要和动机挂钩；既是鼓舞人心的奋斗方向，又是满足人们需要的目的物。心理学把其称之为“诱因”。（2）参与程度与义务感成正比。（3）目标实现受阻时，引发两种行为：一是制定更为合理的目标，二是导致非理智行为的产生，领导应该通过“连续激励”杜绝后一种行为的产生。

2.评判激励。评判激励是对人的某种行动作出一定的反应，或肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评，以及什么都不做的“沉默”。运用评判激励要注意求实、及时、中肯，要根据正确的标准和价值观念，以及人的需要不同层次和同一需要的不同阶段，给予不同类别的评判。一般说来，领导者的评判分为公开评判与私下评判两种。公开评判应该注意其他人对被表扬或肯定的下属的反应，因为领导者公开的表扬与肯定实际上是展示了领导者的追求或偏好，它对整个组织起着一种导向性的作用。不恰当的表扬甚至还会误导下属与分化群体。故领导者在运用评判激励时一定要慎重。其次，领导者的公开评判不应该滥用，古人把领导者随意的表扬称为“谬赏”。唐代著名谏臣魏徵提出的“十思”中就有一条：“思所加，则思无恩喜以谬赏。”这句话的意思是说，将要施行赏赐时，就要想想是否是因一时高兴而乱赏。合理的奖赏，是激励贤能的一种手段；但如果奖赏错位，非但不能起到激励的功能，反而会产生误导，引发其他人的反感或错误的行为导向。这就是领导学必须要研究的“激励失败”。韩非认为：“主过予，则臣偷幸；臣徒取，则功不尊。无功者受赏，则财匮而民望；财匮而民望，则民不尽力矣。故赏过者失民。”其意思是说，领导者错误地给予奖赏，那么下属就会具有苟且心理，建功立业就不会被人看重。无功者受赏，那么国家的财力就会匮乏，而民众就会产生强烈的获得非分赏赐的期望。这样，民众就不会尽心竭力了。所以，实施奖赏而不依法度就会失去民众。因此，滥施奖赏，就会导致勤者怒、懒者喜、邪者生等不正常现象的产生。感情用事，是导致滥赏的主要原因，“喜则誉小人，贤不肖俱赏”。有些领导人高兴的时候，会对品行极差的人都加以称赞、表彰。对德才兼备的贤才和无德无才的小人都加以称赞、表彰，这一混淆表扬标准的“双重肯定”是非常危险的。“赏赐知其所施，则勇士知其所死”，诸葛亮的这句话很值得现在的领导者深思。

所以，领导者在作出肯定性评判（表扬）或否定性评判（批评）时，一定要把评判之后的社会效应和心理效应估价充足。尤其是针对公开评判而言，这一点是极为重要的。下面一个案例非常典型地反应了领导者“谬赏”所产生的恶果。

【案例8-4】

表扬引出的麻烦

有个司机，是个慢性子，开车挺认真，但就是快不起来。他所在的工厂，每天都要有几辆车拉原料，别人跑三趟，他最多跑两趟。但有一条，他的车不出事，安全好。这在每年的生产月里，他都成为领导表扬的对象。

这又是一个生产安全月，这回领导表扬他，车队队长又接着表扬，说他从来不出事故。这引起其他司机的不快，心想，他是不出事故，可都像他那么干，厂里的锅炉、车间就等“食儿”吃吧！这样，也就是在这个安全月里，便发生了这样的一幕。

只要集体出车，司机们都让那个慢性子司机走在前面，他们一个个跟在后面，原来那些开快车的，现在也不紧不慢地跟着跑。这回队长可急了，原来一天跑三趟，现在只两趟，原料拉不进来，没两天，生产就时断时续。队长先是开会讲道理，别人没理他；后来一个个做工作，总算给了面子，不再跟着那个慢性子司机后面跑了。

这事一时间成了该厂的热门话题。

从上述案例来看，领导者的谬赏会导致以下三种不良影响：（1）暴露偏好。上述案例中领导者的表扬证明领导者具有追求安全的偏好。（2）误导下属。偏好一旦暴露会促使下属迎合领导者的偏好。（3）分化群体。由于领导者和车队队长本来是通过表扬那个慢性子司机，以激发司机们对安全的追求，但是他们没有想到这个慢性子司机安全系数较高是建立在低效率这一基础之上的。因此，对该司机的表扬非但没有起到应有的激励功能，反而引发了那些高效率司机们的反感。于是他们从追求效率转向追求安全，这种以低效率为代价的安全必然为整个工厂的生产带来较大的损失。可见，对于领导者来说，并不是他的表扬都可以起到应有的激励功能。我们经常说在人际交往中，任何人都愿意听好话，但是对于领导者来说这又另当别论了。显然，领导活动有其自身特殊的规律，他不同于一般的社会交往活动。

3.榜样激励。榜样是人的行动的参照系。作为领导者如果能够建立起科学、合理的“参照系”，就会把人们的行为导向有助于组织目标实现的轨道上来。我们常说，榜样的力量是无穷的，就是这个道理。榜样不是僵死的“榜样”，也不是十全十美的圣贤，而是从人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人，只有这样的榜样才能受到群众的敬佩、信服，因而也就具有权威性。那种仅凭领导者的好恶，人为硬性拼凑、拔高的榜样，不仅起不到激励作用，反而会引起人们的反感，挫伤人们的积极性。因此，领导者在实施榜样激励时，要坚持如下原则：一是要明确榜样激励的动机；二是要引导下属一分为二地对待榜样，不可使榜样人物自身承受不必要的压力；三是分析榜样形成的条件和成长过程，为下属指明学习榜样的正确路径和心态；四是关心榜样的成长，使之不断进步，而不沾沾自喜；五是保护榜样，对那些中伤打击榜样的错误言行要进行批评教育，防止狭隘心理和嫉妒心理的产生与蔓延。

4.荣誉激励。荣誉激励，属于典型的内在激励。因为荣誉属于一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”，来培养和激发官兵的荣誉感。拿破仑对于立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，总要在全军广泛地进行通报，激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。

5.逆反激励。这种方法并不是直接正面鼓动人们去实现某项目标，而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果，而这一结果则是下属无法接受的，从而使他们义无反顾地向着既定目标前进。逆反激励是一种更具有艺术性的激励方法。

6.许诺激励。领导者的许诺激励是通过满足下属的心理需要和心理预期，以激发其积极性的激励方法。领导者的许诺一般分为公开许诺和个别许诺两种形式。个别许诺是指领导者对某人私下进行的许诺，许诺必须正确运用，才能达到激励下属的目的。怎样才能掌握许诺激励的方法呢？其原则是：一是准确性原则。准确性体现在许诺的内容要准确，不能乱加许诺；许诺的范围要准确，不能无边无沿。二是适度性原则。就是主观的许诺要符合客观事物本身的度，即掌握分寸，恰到好处。三是公平性原则。领导者许诺时，一定要有一个公平的尺度，不能乱开口子乱许诺。四是针对性原则。“盲人不会因为你送给他一面镜子而感谢你”，每个人都有其特定的需要，领导者应该根据下属不同的需要进行许诺。五是有限性原则。即许诺有其特定的时限，一旦许诺得以满足之后，就不能进行额外的附加许诺，否则就会助长下属漫天要价的心理。

7.物质激励。每个人都有自己的物质追求和经济利益。物质激励就是通过满足个人物质利益的需求，来调动其完成任务的积极性。例如，尽管拿破仑说过：“金钱并不能购买勇敢”，但为了保持部队的高昂士气，打败沙俄而签订《提尔西特和约》后，拿破仑一次奖给达乌元帅100万金法郎，贝尔蒂埃元帅50万金法郎，内伊元帅30万金法郎，其他的元帅和军官，以及所有参加战斗的官兵，都得到奖赏。我们并不一概排斥物质激励，但要分清个人正当利益和个人主义的界限，物质激励与单纯物质刺激的界限，要寓物质激励于精神激励之中，善于把下属个人的眼前经济利益和组织长远的经济利益融为一体，只有这样，才能更好地发挥物质激励的积极作用，达到激励人们积极性的目的。

物质激励不是万能的，现已成为共识。但是，个人的正当利益如果得不到及时满足，在经济利益分配出现严重不公的情况下，个人的积极性必然会受到极大的挫伤。因此，领导者如何有效地使用物质激励，使物质资源的配置达到最大限度开发下属积极性的程度，就成为一种领导艺术。有时候，对于一个掌握丰厚物质资源的领导者来说，他对物质资源的配置却不能有效地激励下属积极的工作；但对于一个没有掌握丰厚物质资源的领导者来说，他却能够利用有限的资源，达到了最大限度开发下属积极性的程度。可见，领导活动的成功与否，有时候确实不是取决于领导者自身所掌握的物质资源的多寡，而是取决于其物质资源的分配机制能否起到激励的功能。所以，我们说这是一种领导艺术。

8.感情激励。任何一个组织都是由人所构成的。人是有感情的，影响其行为的心理是复杂的。人们都希望有一个和谐、融洽的工作环境，希望自己被重视。作为一个领导者就要以自己的言行去激励下属努力工作，特别是要重视感情激励的方法。

【案例8-5】

玛丽·凯一次不愉快的经历

推崇感情激励的美国著名企业家玛丽·凯曾经讲过这样一个事例：(www.daowen.com)

在我早期事业中的许多不愉快经历，教给我待人之道。记得有一次，我和另外57位推销员为了得到一个奖赏——到总裁家做客——而做了一次为期10天的推销旅行。那是一次极难熬的旅行，我们以车为家，日夜推销，途中还有几辆车出了问题。但是那个奖赏的诱惑足以抵消这些困苦。我们心中充满了渴望。

我们主要的是想得到总裁的接见。当我们最后被邀请到总裁家时，却只被允许在花园中走走，根本没有机会和他见面，真令人失望。在回去的路上，大家很少说话，看上去很沮丧。

还有一次，我参加了一个推销讲习，最后非常想和那位刚做了一篇激励士气的演讲的经理大人握握手。我们在队伍中站了三个小时，最后好不容易轮到我了，但是他竟没拿正眼看我，甚至也没有察觉和他握手的是个什么样子的人。他的眼睛从我的肩膀上望过去，他在看队伍还有多长，我明白他很累，但是，我们也一样——在拥挤的队伍中等待了三个小时，我们也很累！我感到受了伤害，甚至侮辱。

后来，我也有多次站在长长的队伍前，和上百人做长达数小时的握手。一旦我感到自己很疲劳了，我总是想起自己以前排队和那位经理握手的情形。我就立即打起精神，直视握手者的眼睛，尽可能地说些比较亲切的话，也许只是几句简短的闲谈，如“我喜欢你的发型！”或“你的衣服漂亮极了！”我尽可能给予对方全部注意力。

“注意小节有时能够点石成金”。这句话也许能够使我们体会到感情激励的巨大效力。每一位领导人都应该知道，每个人都是最重要的。领导人的重要工作之一就是让下属感觉到自己重要，这会鼓舞他们有更出色的表现，为组织的目标而作出自己的努力。

9.晋升激励。晋升激励是一种适合于现代领导体制的激励方法。它在很大程度上有效地弥补了物质激励、精神激励的不足，使下属在更高的层面上体验到了价值实现的感觉。我们知道，在现代组织中，其体制结构大多采取金字塔型的官僚制，即职位的稀缺和企图占有职位的人数永远处于一种矛盾之中。正是在这样的体制背景之下，晋升就成为一种最具效力的激励，渴望职位的提升已经成为现代官僚体制中的惯常现象，这既是一种通病，同时也为领导者有效地激发下属的积极性提供了一种制约的砝码。因此，在规范化的官僚体制之中，大多存在着程序化的晋升机制。领导者如何在有限的职位资源中，将下属的潜力充分开发出来，使其职位提升的需要能够得到满足，就成为一门极为重要的用人艺术。

10.危机激励。《易经·系辞》中说：“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。”《孟子》中也说：“生于忧患，死于安乐。”孟子把忧患意识和立国安邦的关系，讲得十分深刻。据说日本在中小学教科书中写道：“日本国土狭小，没有资源，只有靠技术，靠奋斗，否则就要亡国。”美国前总统里根1988年4月2日发表讲话：“美国若不加强科学技术的研究，增加科研经费的开支，美国很可能沦为二流国家。”这样一种逆向思维的方式，应用到领导学的用人过程中，就成为危机激励。危机激励是一种典型的逆向激励，即它不是通过满足人们的什么需要来激发其积极性，而是通过危机意识的唤醒，促发人们的斗志。

【案例8-6】

松下幸之助的自我否定策略

日本著名企业家松下幸之助认为，正确运用自我否定的策略，能使企业不断获得创新的机缘。他在经营过程中常常对自己的企业领导行为进行反思。在担任松下电器公司总经理期间，他看到欧洲最大的飞利浦电器制造公司因满足于自身优势而走下坡路的教训，于是提出为了松下公司的将来，必须克服自满情绪。他说：“现在松下电器公司被认为是最优秀的电器公司，这种观点本身就是很危险的。”他预言：“今天的强者将成为明天的弱者。”为了确保松下电器公司今后立于不败之地，在“强化经营体制，改变企业现状”的口号下，松下曾多次自我否定，有时不惜推翻现有的工作模式与企业规划格局，进行一系列的体制改革与技术革新，并为此起用了一大批具有新思想甚至在过去反对过自己的人才。正是由于松下公司经常查找自己的不足，能做到居安思危，才使得松下公司长盛不衰。

对于任何一个组织来说，它都生活在一种压力和危机之中。如何将这压力和危机转化为积极的力量，则是对领导者领导艺术高低的考验。美国企业界认为：如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。美国杜邦公司是一家老牌企业。1990年以前，杜邦公司的利润连年上升，而到1991年，利润却由23亿美元跌至14亿美元，1992年亏损39亿美元。面对高额亏损和公司濒临绝境的严峻局面，1993年5月，杜邦公司宣布实行大改组，把经营者的压力分解到每个经营部门和员工身上，结果公司很快恢复了生机和活力。

11.产权激励。产权激励在某种程度上已经突破了“领导者—下属”这一两极社会结构。因为产权激励的本质在于让职工做老板。产权激励的制度化形式是员工股份制，这一制度形式是由美国著名律师凯尔索首创的，它实际上是一种新型的企业组织形式，在这种制度形式中，企业的产权、管理权和分配权均属于本公司全体员工拥有，由此使激励发展到一个难以超越的高度。

【案例8-7】

美国联航为什么能够渡过危机？

总部设在芝加哥的美国联合航空公司拥有7.5万名职工和500多架喷气式客机，每天飞行2 000多个航班班次，是世界上最大的航空公司。然而，就是这家航空公司，由于受到1991年的海湾战争和世界经济普遍不景气的影响，经营业绩直线下降，1991年亏损高达3.3亿美元，到1994年，总计亏损到近18亿美元，陷入了困境。联航董事长斯特劳·沃尔夫采取的断然措施就是：让职工做老板。

1995年夏天，联航实行了员工持股制。职工们掌握了公司55%的股份，作为交换，他们放弃了将近50亿美元的工资与薪水。这样，联航就属于它的全体职工所有了，职工们现在可以在公司里说了算。沃尔夫认为，这是唯一可行、行之有效的节省人员开支和提高公司竞争力的战略。沃尔夫通过向职工出售股份，可以得到430万美元的薪金、1 070万美元的优先购股权、一年24万美元的养老金以及一张终身免费乘坐该公司飞机头等舱的机票。员工股份制出现以后，美国政府和国会很快就给予了大力支持，并为此制定了专门的法律加以鼓励和推广，促进了职工持股计划的发展，使得一些资本家主动把一些企业转换为员工股份制企业，截至1987年底，全国已有9 000多家公司的100多万职工向企业持股，其中绝大多数企业的经济效益都有了明显的提高。

美国官方的推进及相关法律的保护与刺激，是员工持股制迅速发展的重要原因。其中，影响较大的有参议员拉塞尔·朗提出的、70年代中期通过的《雇员占有公司股份财产计划》，1974年国会通过的《就业退休收入保障法》，1975年的《减税法》，1981年的《经济恢复所得税法》和1984年的《税收改革法》等。它们都是以法律的形式，提倡和鼓励社会各界向员工股份制企业的委托机构捐款，规定捐款收入全部免税；同时还规定，银行向员工股份制企业贷款，其50%的利息收入免交所得税；员工股份制企业的股份在分红时可免交公司税。自1991年以来，执政者也积极推行减免税政策，支持员工持股计划的发展。目前，美国已颁布25个联邦法来鼓励员工持股，50个州中也有一半颁布了鼓励职工持股的立法。

我们知道，在19世纪末和20世纪初，随着垄断资本主义逐步取代自由资本主义，资本主义体系内部的各种矛盾日益突出，其中一个重要的变化就是，生产的性质和财富获得的渠道发生了变化，资金投入对生产和财富的贡献越来越大，而大量劳动力的投入对生产和财富的贡献却在不断下降。只有少数人拥有公司的股票，大批资金掌握在少数人的手里，广大工人阶级只能靠劳动收入来维持生活。这样，社会财富的分配将严重倾斜，势必会造成资本主义社会中的各种矛盾日益激化。

产权激励理论的创立者——美国律师路易斯·凯尔索，是在“二元经济学”的理论基础上提出这一新型的激励类型的。其基本思想是：人们可以通过付出劳动和付出资本两个方面来获得收入。这一理论创造了一种新型工人——资本工人。通过资本参与工作不是一种选择而是一种必须，通过持股的方法，激励雇员为自身着想而努力工作。当人们因年老、疾病或生意失败而离开劳动力市场时，仍能靠拥有资本而参与生产，获得收入。不仅公司的雇员可以通过类似雇员持股计划的方法成为资本工人，其他人如公务员、教师、艺术家也可以通过类似雇员持股计划的方法成为资本工人。双因素融资技术使每个生来具有资本的人成为资本工人，共享经济发展的成果。

员工持股制所依据的理论假设是：当人们为自己劳动时，他们就会更好地工作；员工为自己劳动的关键是在法律和经济两重意义上拥有所在企业的财产。可见，这不同于上述的几种激励类型，因为上述几种激励类型都是以领导者为原点的，它是在领导者—被领导者这一二元分立的结构中，通过领导者的主动刺激和灵活激励，来激发下属的积极性。但是，产权激励在某种程度上已经突破了这一二元分立的结构。其重要作用体现为：产权多元、利润共享、参与管理；从劳资对立到命运共同体。

产权激励虽然是企业组织中的一种新型制度形式，但是它所包含的产权激励显示了这样一个原理：只有当人们把组织目标转化为个人目标时，其积极性才能最大限度地发挥出来。因此，这一激励原理也可以应用到其他类型的组织中。即领导者不是把自己视为一种资源的垄断者、分配者，而是将下属吸纳到一种参与体系之中，充分发挥下属的主体性作用，使其感受到不是依附于领导者之下的被动的机器，而是能够自由发挥其智慧的主人。唯有如此，领导者与被领导者才能真正地融为一体。