决策的评估主要包括以下四个环节：

1.决策的投入。指决策资源在决策过程中的使用和分配情况。包括资金的来源与支出，执行人员数量的多少以及工作时间的长短。

2.决策的效益。指达到决策目标的程度。确立决策效益标准的目的，是在对决策的实际结果和理想结果进行比较之后，对决策所达到预期目的的状况进行程度上的分析。决策的效益标准比较复杂，在具体运用时要考虑到各种要素的影响。首先，效益是根据预定目标衡量出来的，因此，一个明确而具体的决策目标是效益评估的重要前提。如果决策目标模糊不清，或者人们的看法不一，那么评估就不能统一和客观。其次，要高度重视决策实施所完成目标的充分性，充分性在这里不仅表现为决策实施后满足人们需要的有效程度，而且还表现为需要被满足的人数；不仅表现为解决问题的深度，还表现为解决问题的广度。再次，决策的效益是决策实施后所获得的某种结果，这种结果是一种客观性的存在，因此效益标准应该是客观性的标准。同时决策所达到目标的程度还与人们的认识水平有关，因此效益标准又很难排除它的主观性因素。在实际评估的过程中，要在考虑主观因素的前提下，保证决策评估的客观性。最后，在对决策进行效益评估时，既要看到它的正效益，又要看到它的负效益，要把两者严格区分开来。

3.决策的效率。表现为决策效益与决策投入之间的量的关系和量的比例。决策效率标准通常以单位成本可能产生的最大成果或单位成果所需要的最小成本为评估的基本形式。决策效率标准和决策效益标准有所不同。决策效率标准着重以较快、较节省的方法执行决策，而决策效益的标准着重以较有效的途径来完成决策目标。就是说，一个高效率的决策，不一定就能获得高效益；反之，一个高效益的决策，也不一定就能获得高效率。在制定和实施决策中，一个重要的任务就是要把两者最大限度地统一起来，以便在取得高效率的同时，获得高效益。对决策进行效率评估包括两个方面：一方面是指决策执行机构及其工作人员的工作效率，包括以最短的时间和最小的工作量完成某项活动，解决某个问题，或在决策资源有限的条件下，尽量扩大决策的效益。另一方面是指决策的全部成本与总体效益之间的关系。一项决策的最终效益归根结底是由该决策的直接成本、间接成本与决策实施后所产生的积极后果之间的比例关系决定的。

4.决策的回应程度。所谓决策的回应程度就是指特定决策实施后，满足与之相关的特定阶级、阶层或社会集团的利益和需求的程度。如果决策对象认为该决策满足了自己的利益和需求，那么积极性就会得到发挥，社会就会稳定发展，这就意味着决策的回应程度较高；反之，决策的回应程度就低。一项即使有较合理的投入和较高的效率和效益的决策，但如果它的回应程度不高，那么也不能认为是一项成功的决策。由于人们的利益和需求是随着时间和条件的变化而变化，因此要保证决策具有较高的回应程度就是一项比较复杂和困难的事情。在这种情况下，决策者可以通过加强宣传教育，通过扩大决策过程的民主化等手段来提高决策的回应程度。

综上所述，我们可以发现，决策是一种理性的活动。尽管决策渗透着非理性的影子，但所有的决策理论和决策方式都是在努力克服非理性因素对决策的不良影响。由于决策更多涉及资源的分配、物理形态的改造以及制度的变革，因此，决策方案一旦做出并付诸实施，就像泼出去的水，难以收回，尽管可以通过终止决策来挽回损失，但毕竟已经造成了损失。所以，决策讲究计算性、精确性和可预见性。决策从根本上来说是依靠知识、理性进行科学规划和科学抉择的活动。

复习题

1.什么是决策？

2.决策过程包括哪六个环节？

3.衡量“科学的决策”的标准是什么？

4.决策的要素包括哪些？

5.组织文化对决策的影响表现在哪些方面？

6.在决策过程中，领导者应该按照什么样的标准决定由哪些人参与决策？

7.领导者评估决策备选方案可行性与科学性的标准是什么？

8.领导者如何解释决策内容？

9.阻碍领导者作出科学决策的要素包括哪些？

10.集体决策的利弊是什么？

11.决策的类型包括哪些内容？

12.决策的方法有哪几种？

13.决策评估的指标包括哪几项？

14.智囊团的类型包括哪几种？

讨论题

1.决策是针对过程而言的还是针对结果而言的？什么样的决策要注重结果，什么样的决策要注重过程？

2.从决策的回应程度，对自己亲身经历的一项决策进行评估。

3.试运用方案前提分析法，对自己亲身经历的一项决策进行分析。

4.试比较四种经典决策模式之间的差异。

5.在决策评估过程中如何防止目标替换？

6.试列举一个在实施决策后要作出系列决策的案例，并说明原因。

案例分析题

赢在步步为先(www.daowen.com)

近年来，国外家具名品潮水般涌进中国，而国内一些品牌也开始“抬头”，中国家具业抢夺市场份额的大战已经打响。然而，月星集团总裁丁佐宏认为，中国，甚至世界家具市场上的竞争并非真正的惨烈，最起码与彩电、冰箱等小家电相比，它依然泰然自若。“家具中一把椅子要多少钱，1 000多元！这是什么概念？是一台29寸大彩电的概念！家具从本质上讲，与时装有一定的类似，它在销售领域的空间利润更大些。打入中国市场的国外品牌的家具，也会将利润的绝大部分让利于销售领域。”

常州月星集团是国内不多的产、销合一的家具企业，在全国，月星有大型家具商场、专卖店30多家，产值2000年达到5亿元，在国内独占鳌头。能有今天，丁佐宏认为，他只是在关键的时候比别人看得更远一点，走得更早一点而已。

置之死地而后生，谈起当年让企业“自杀”的“惊心动魄”之举，月星集团总裁丁佐宏一口否认：“说是自杀，那是别人的想法。我为什么要自杀？”

月星公司1988年3 000元起步，6年间资产增长4 000倍，达到1 200万元，尤其是公司耗资1 000万元的聚酯家具生产线，是6年来公司主要的经济增长点。但丁佐宏突然决定，将聚酯家具生产线全线拆除，改上实木家具！

这就是所谓的“自杀”。

当年，聚酯家具红遍全中国，月星的规模在全国已名列前茅，按公司一些领导的说法：“什么也不要干，只要让流水线‘流’着，流出来的就是大把大把的钱。”而实木家具，在中国是聚酯家具的手下败将，近些年已悄然退出市场。

丁佐宏“自杀”的念头缘于美国之行。1993年的那个秋日，丁佐宏来到美国高点家具展览中心，这是世界上最大的长年举办的家具展览中心，70多万平方米的展厅内，汇聚了世界各地的名品家具。但这里没有一件中国内地的家具，当然也没有聚酯家具，整个展厅中只有实木家具。

丁佐宏唯一的感觉，便是宾至如归。“我有归家的感觉：家具的家，家具回归大自然的家。”在国外，家具作为一个产业已存在了一百多年，而且在这一百多年中，它并没有迷失方向，实木家具始终是家具业的主旋律。“中国流行的聚酯类家具，是对家具产业的一种反动。国外家具一旦涌入中国，中国家具业将非常危险。”

瞄准星级酒店。谁在这个时候抢先一步，谁就能在未来占尽先机，丁佐宏心急如焚。做实木家具，首先要找一个突破口。丁佐宏看准了酒店家具，这是一个令人陌生的领域，也是一个容易接受实木家具的巨大市场，多年来，我国高等级酒店家具全部依赖进口。

丁佐宏研究了国内外许多五星级酒店的家具，他认为，酒店家具在工艺、技术方面要求很高，但款式设计、艺术品位的要求却是由酒店确定的，所以，门槛虽高但并不难进。丁佐宏当年曾是当地有名的“小木匠”，他又在全国媒体刊登广告，引进一批高级木工技术人才，同时，从美国、日本、韩国等地购进生产设备，装备起了一条全新生产线。

月星酒店家具投入生产的当年，即参加南京希尔顿大酒店的招标，无论其材质、款式还是工艺，完全可以与来自美国等地的竞标对手相媲美，但月星的报价只有竞标对手的一半！月星竞标成功了！自此，月星酒店家具一路过关斩将，依靠优质、低价，占据全国五星级酒店家具一半以上的份额，尤其掠下全国各大中城市绝大部分标志性大酒店的家具城池。

进军西班牙酒店家具成功后，丁佐宏腾出一只手生产家用实木家具。我国传统家具样式繁多，而国际上流派更为繁杂，丁佐宏将欧洲古典家具作为主攻目标。“这是因为欧洲古典家具典雅，充满贵族气息，属升值性产品，在家具市场上长盛不衰，它不仅在世界市场上有很大份额，将来也一定会在中国市场走红。”

在欧洲，意大利是世界上最著名的家具生产国，而西班牙则以极品家具享誉世界。丁佐宏决定向西班牙进军。经过漫长的两年多的谈判，丁佐宏与有50多年历史的西班牙安第高公司在1996年6月签下合资协议。

双方各拥有50%的股权，其中安第高公司以设备、技术投入为主，月星以厂房、管理投入为主。“用一年的时间走完安第高公司50多年走过的路。”丁佐宏如此评价合资的价值。

抢占制高点。1998年，国外高档家具已大量涌入中国。然而，丁佐宏不在国内与外商论短长，他要将战场转到国外。1999年月星进驻美国高点家具展览中心，占下80多平方米的展厅，以“帝国艺匠”的品牌开打。丁的如意算盘是，美国是世界上最大的家具销售国，每年销售额达30亿美元。如果在美国出了头，也就在整个世界家具行业成了气候。

丁佐宏看好国外市场，也是看中它的价格空间。在美国，帝国艺匠的销售价格是国内价格的8倍，也就是说，在国内卖1 000元人民币，到美国就是1 000美元！

帝国艺匠的低价位是月星的优势所在，但丁佐宏绝不愿让自己的产品在低位操作，“这并不有利于品牌形象的树立”。2000年11月，丁佐宏突然在上海开办了面积达10万平方米的中国最大的家具商场——上海月星家具广场。“这多少有点‘高点’的意味了。”丁有些得意地说。

选择上海作为目标，是因为中国家具与时装、皮鞋、装饰等一样，其“制高点”在上海。“月星家具广场就是给国内外名品家具一个高平面展示的平台。”丁佐宏不仅要利用这个平台赢得“租地”的利润，更要利用各个品牌的综合名品效应，将月星这个品牌打造成真正的家具名品。

多年前，弃聚酯家具、上实木家具，是丁佐宏事业的一个转折点。

问题：

1.联系领导特质理论，分析丁佐宏作为一个领导者所具有的特质。

2.丁佐宏的“自杀式”决策是依据什么信息作出的？

3.丁佐宏在推销产品的过程中作出了哪些正确的决策？

测试题

自我决策能力评估

①作决策时，要优先考虑重要的因素。常识告诉我们，在一件事情中，总有一些因素比其他因素更加重要。实际上，仅20%的行动就会产生80%的结果。这被称作帕累托（Pareto）规则及80/20规则，或称“少数重要的和多数平凡的”原则。在决策时，要应用80/20规则来排列你优先考虑的因素，让你集中精力考虑那其中20%的重要因素，给另外的80%不那么重要的因素以较少的权重。同时，在决策过程中要把相关的因素分门别类进行处理。正确地按照优先次序把它们区分开来，并相应地分配时间与精力，可以保证一个决策的重要部分不是匆忙做出的。这样做还可以保证不重要的因素不会占用你太多的时间。

续 表

得分说明
32—63分：你的决策能力差。
64—95分：你的决策能力不错，继续提高。
96—128分：你有很强的决策能力，但是不要自满，仍要不断提高。
①SWOT分析法是Strength、Weakness、Opportunities、Threats的缩写。这一分析法可以帮助你发掘一个组织的优势和优点。这一分析法要求既要分析自身组织的SWOT，也要分析竞争对手的SWOT。