1.战略决策与战术决策。按照决策本身的地位来讲，决策可分为战略决策与战术决策两种类型。对于任何一个组织和任何一个领导者来说，都会面临着战略决策与战术决策。一般来说，战略决策是关系到全局性、方向性的重大问题的决策，主要表现为确定组织的发展方向、发展目标和发展规模。战略决策大都是非程序化的决策，它对领导者的智慧、眼光、能力要求很高，它是一种以定性为主的决策。战术决策是为了实现某一目标、解决某一具体问题而作出的决策，它一般是战略决策的延续和指令化，通常具有具体化、定量化的特点。

2.程序化决策与非程序化决策。从决策的方式和过程来说，决策可分为程序化决策和非程序化决策两种类型。程序化决策也叫规范性决策，是指决策者在领导活动中重复出现的、例行的决策。由于在日常的领导工作中，一些一般性的问题经常以相同或基本相同的形式重复出现，长期以来，领导者对此类问题产生的背景、特点以及内外部因素之间的关系等已经具有比较全面、客观的把握。因此，再遇到此类问题，决策者仅靠长期积累的经验便可顺利进行决策。例如，企业中对原材料质量和产品质量的控制标准等就属于程序化决策。再如，组织中的考勤问题及其奖罚制度就是为了处理成员违反出勤纪律这一重复发生的问题而制定的，不论遇上什么人缺勤，均可按此办理，而不必为每个人的缺勤问题再重新研究对策。由于程序化决策有例行办法可以遵循，因此对领导者来说，处理此类问题无须耗费较大的精力与时间。

非程序化决策也叫非规范性决策，是指领导过程中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。由于客观事物的复杂性和多样性，许多问题无先例可循，这就要求决策者必须做到特殊问题特殊处理。对于领导者来说，至关重要的是如何进行非程序化决策。这是衡量一个领导者领导水平高低的一个重要指标。

3.确定型决策、不确定型决策和风险型决策。根据决策时掌握的信息情报的完备程度，可以将决策分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策三种类型。这种分类方法是由美国学者耐特提出，由卢斯和莱伐加以发展和完善的。

确定型决策是指在决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策，确定型决策的每一个方案都只有一个确定的结果，所以便于方案的评估和选优，是一种比较容易的决策。如企业的作业计划、项目管理中的日程安排、设备修理计划等大多属于确定型决策。

不确定型决策是指决策时所需的各种情报资料无法加以具体测定，而客观形势又要求必须作出决定的那种决策。这种决策，由于未来存在着不能加以确定的情况，因此各种方案都有几个不确定的结果，所以最终决策后果也是不确定的。如某企业为了扭亏为盈，必须开发新产品，由于对新产品的市场需求情况的了解是不确定的，有可能出现销路好、不太好、一般或较差等几种情况，因此成功的概率到底有多大就带有很大的偶然性，所以这种决策属于不确定型决策。不确定型决策是考验领导者智慧的一种重要活动，它的成功在很大程度上要取决于领导者的敏锐性和敢于冒险性。因此，一个成功的领导者往往是通过非确定型决策出人意料地为组织打开一条通向光明的道路。

风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策，即决策时只掌握了部分决策必需的情报和资料。风险型决策与不确定型决策的相似之处在于它提供给决策者的每个方案可能出现几种不同的结果，但是对于风险型决策来说，各种结果可能出现的概率是已知的，而对于不确定型决策来说，其结果出现的概率是未知的。因此风险型决策与不确定型决策的区别就在于，是否事先知道每个方案的各种结果出现的概率。例如我们在决定是否通过河运来向上游某地运输某类货物时，可以根据以往积累的水文统计资料与近期的天气预报来分析和预测届时出现洪水的概率。若分析得出届时出现洪水的概率较小，则可采纳河运方案，否则就放弃河运方案。这样的决策虽有一定把握，但却没有绝对把握，因为仍要冒天气突变的风险。不过这时的风险比起一点儿不了解、不分析天气状况时的风险要小多了。故我们把这种带有一定风险性的决策称为风险型决策。

4.个人决策与群体决策。根据决策者数量的多少，可以将决策分为个人决策和群体决策两种类型。个人决策又称为首长决策，是指在选定最后决策方案时，由最高首长最终作出决定的一种决策形式。个人决策的特点是决策迅速，责任明确，并能充分发挥首长个人的主观能动性。但这类决策往往受领导者个人本身的性格、学识、能力、经验、魄力等因素的制约，因此有其局限性。

群体决策是指由两个以上的人组成的决策集体所作出的决策。这类决策虽然费时较长，组织工作较为复杂，但它可以集思广益，弥补个人决策的不足。如拥有31.3万名职工，在125个国家设有销售和生产网点，号称世界电气业和电子业五巨头之一的德国西门子公司董事长卡尔海因茨·卡斯克博士在1985年接受一位记者采访时说：“如果我事无巨细样样发号施令，事情肯定办不好。技术产品的开发和销售都是涉及面相当广的问题，不倾听与此有关的所有同事，包括有关部门的负责人的意见，即使我这个董事长也不可能作出决策，在这类问题上一定要集思广益，集体作出决定。”

事实上，无论是个人决策还是群体决策，都有其优势，也有其劣势。有些迫在眉睫的问题需要领导者在最短的时间内作出决策，这就需要最高首长的决断，如果采取群体决策的方式，就会贻误战机，错过机会。这就是我们当今社会对领导者要求较高的一个重要原因，也是领导者作为稀缺资源不能被其他人所代替的缘由。一个高明的领导者对于一个组织来说，是其最大的幸运。但有些涉及面较广、时限较长的问题，如果采取个人决策的方式，往往会遗漏诸多因素，从而使决策具有很大的缺陷。因此，这类问题就需要在群体的智慧碰撞和思想交流中，经过周密的讨论作出适当的决策。

5.单项决策和序贯决策。根据决策关联问题的多少及其相互关系，可将决策分为单项决策和序贯决策两种类型。单项决策也称静态决策，它处理的是某一时间阶段或某一时点条件下，某问题应达到的可能状态或结果。它所要求的行动方案只有一个，即使这一方案中有多个决策目标和决策变量，它们之间的关系也只是平行的。如某一企业要决定今年的产量和利润，那么它的结果只有确定的一个，这就是单项决策。(www.daowen.com)

序贯决策亦叫动态决策，它是处理一串在时间上有先后顺序同时又是相互联系，呈串联结构状态的问题的决策。序贯决策有三个特点：（1）它作出的决策是一串，而不是一个。（2）这一串决策不是彼此毫无关系，而是相互影响、相互制约的，前一阶段的决策能够直接影响到以后的决策。（3）整个决策问题的效果并不是各阶段决策效果的简单叠加，而是相互影响、组合而成的总效果，决策者关心的也正是这一整串决策的总效果。例如，某企业准备生产一种新产品，如果要决定的仅仅是该产品5年内的预计总产值和总利润是多少，这是典型的单项决策。如果把5年的总产值和总利润通过平均，得出每年度的平均计划，这时虽然有五个分目标，但实质上仍然是单项决策。如果既从增加稳妥性，又从尽可能地争取最大利润的角度出发，可以在前两年把更多的资金和时间放在试产试销、研究改进和设计上，通过一段时间的实验后，再定型进行大批量生产，这样第一年和第二年的利润可能会相对少一些，但是后3年经过实验和扩大再生产，利润就会高得多，而且风险也较小。像这样在经过仔细研究和通盘权衡利弊得失之后，通过合理安排各年的投资重点而确定的每年度的产量和利润计划，彼此相互影响，密切相关，因而就是序贯决策。

6.定性决策与定量决策。按决策的目标、变量是否可以用数量来表示，可将决策划分为定性决策与定量决策两种类型。

定性决策是指决策目标和决策变量等不能用数量来表示的决策。这类决策一般难以用数学方法来测算，而主要依靠决策者的经验和判断能力。

【案例7-9】

史洛安的“分权”决策

1922年，美国的史洛安出任通用汽车公司的总裁。通用汽车公司是由几个企业合并而成的，但在合并之后，各部门的主管都各自为政，整个组织完全是一盘散沙，史洛安的前任都未能解决好这一问题。史洛安接任后认为，这种现象并不是因为企业合并才发生的过渡期间的问题，而是一个大型企业制度上的问题，应用新的组织制度来解决。他认为一个大型企业，既需要一个统一的方向和统一的高层管制中心，同时也需要一个积极进取和干练的营运阶层。营运阶层的经理人，既应该有选择其营运方法的自由，又应该有其确切的责任和与其相适应的职权，同时，还应该充分发挥其特长，使他们的成就得到应有的鼓励。因此，他设想了分权制度，这一制度实施后既保证了总公司的权威和统一管理，又充分发挥了各部门主管的能动性和营运自主权，取得了巨大的成功。类似史洛安这样针对组织涣散而作出的总公司统一领导下的“分权”决策就是一个典型的定性决策。

定量决策是指决策目标和决策变量等可以用数量来表示的决策。如企业管理中有关提高产量、降低成本之类的决策就属于定量决策。定量决策要求有一定的精确度，如产品增长多少、成本下降多少等不能用“较大幅度提高”和“明显程度下降”等笼统、模糊的提法。

7.单目标决策与多目标决策。根据决策目标数量的多少，可以将决策划分为单目标决策与多目标决策两种类型。

单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。单目标决策是领导学研究决策问题的基础，处理决策问题的大多数方法，都是从研究单目标决策开始的。

多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决策。在现实生活中，有许多决策实际上并不是单纯的单目标决策，而是多目标决策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的“附加目标”。例如，在决定一个组织内部的人事安排时，它考虑的主导目标是通过权力配置提高组织运作的效率，但是这一主导目标也应该将人际关系的协调等附加目标考虑在内。如果仅仅考虑主导目标，尽管是出于好意或为整个组织着想，有时也会挫伤一些人的感情。因此，多目标决策使决策者应该把多重社会因素考虑在内。