分析决策是整个决策活动的起点。没有科学分析的决策，往往会在推行过程中遇到意想不到的障碍。

1.对决策的总体认知

1）将决策分类

领导者或管理者面临的各种不同类型的决策，具体包括日常事务型决策、紧急决策、战略决策和组织运作性决策等。多数决策是属于日常事务型决策，这种类型的决策可以选择一个被证明可行的行动方案。紧急决策往往没有先例可循，因而会消耗较多的时间。最重要的决策是战略决策，战略决策要求明确目标并把它们转变为明确的计划或分解成多个子决策，这是领导者面临的最重要的任务。运作型决策大多是涉及“人的问题”（包括招聘和解聘）的决策，因此必须谨慎处理。

2）分解过程

完成一项决策要经过一个系统的思维过程。首先，需要明确无误地确定待处理的事宜，并把目标按优先次序排列出来。其次，需要对问题进行详细的分析。对问题的分析可以揭示出哪些方案是不可能的、不现实的，从而产生数量适当的可选方案供详细评估。在保证终极目标的前提下，应当认真地估计每一种行动方案的利弊。再次，要制定一个具体的实施计划，这个计划要体现决策将怎样一步步实施。最后，通过对实施后果的反馈分析，看看有无必要做出系列决策（如图7-1所示）。

3）比较方案

大部分决策都包含问题解决的过程。不同的管理者（即决策者）可以用不同的方法得到各自的方案。例如基于事实和外部特征做出的决策可能是清晰正确的，基于经验做出的决策看起来是正确的，有的方案需要模拟一下，有的可能是一种只宜短期而不便长期采用的决策，也有的可能是一种模糊的决策，看起来好像可行，实际上没有实际效果。

2.确定决策风格

图7-1　决策过程示意图

不同的人有不同的决策风格。不管你的决策是逻辑分析型的还是富有创造型的，你采用的决策方法必须是合理的、直截了当的。好的决策者不会允许以个性去控制决策的过程或者决策的最终结果。决策风格分为直觉型决策和逻辑型决策两种风格。直觉型决策者的决策是创造性、自发性的，逻辑型决策者的决策是以事实为基础的合理的判断。不管你的决策风格倾向于哪种类型，必须要在两者之间达成平衡。具体要点包括以下几个方面：（1）决策过程要依赖于掌握详细、准确的信息；（2）系统的决策方法能够改善和提高创造性；（3）决策时应该认真考虑所有的反对意见；（4）在把握一个未知的机遇时，最好对风险作过认真分析，并使之在可承受的范围内；（5）系统地考虑问题，而不要草率地下结论。(www.daowen.com)

3.认识组织文化

决策中的一个重要因素是组织文化。决策时，组织文化会影响到你能够接触到的事物和可供选择的东西（见表7-1）。要了解哪些东西是组织可以接受的，哪些东西是组织不能接受的，因为，组织内部的小传统是不容易改变的。

决策受周围环境的影响，同时也影响周围的环境。如果你的组织充满独裁者和尊奉者，你很可能被束缚在官僚体系之中而无法作出及时的决策。相反，一个富有创造性的、进步的组织会希望你更加敢作敢为，更富有冒险精神，并要求你主动做出决定。因此，决策者应该充分考虑组织文化这一变量而采取有效的工作方式。巧妙的决策者在必要时要学会操纵和控制整个系统。不管怎么样，与同事结成牢固的联盟是决策取得成功的重要基础。

表7-1　什么样的组织文化氛围主宰着你所处的组织？

4.分析决策者的责任

自上而下的决策，会将员工逐级授权给下级。对于等级制的组织而言，这是非常自然的事情。但是，作为领导者，一定要明确哪些决策必须亲自做出，哪些决策可以授权下属来完成。好的决策者一般都与下属分担责任。

好的决策者对下属的成熟度有着清醒的把握和认识。领导者应该根据下属的成熟度，区分哪些决策权要保留，哪些决策权要下放。即使是下放决策权，也不意味着领导者对责任的逃避。“责任共担”与“效绩共享”是一样的，这是激发下属积极性的重要手段。在那些十分敏感的问题上，领导者对下属的督导、监察以及双方的双向交流也是必不可少的，但领导者不能因为问题敏感而轻易收回成命或否定下属的决策方案。通过分析决策者的责任，我们可以清楚地看到哪些决策适合于下属做出，哪些决策是不能下放的。例如与基层业务密切相关的决策一般是授权基层领导者做出的，与员工个人利益相关性大于与组织利益相关性的决策一般是讲究民主和参与的，反之，专制和独断的可能性会随之增大。员工参与决策会提高他们对决策的接受程度，决策权的下放也有助于驱动下属的成熟度的提高。

5.果断决策

作出及时、明确可靠的决策的能力，是领导者的一项基本素质。但是，决策的类型会由于环境的不同而变得多样化。因此，领导者要认识不同类型决策的微妙之处（如表7-2所示）。领导者能否做出积极决策和紧急决策是检验其决策能力的重要标志。但这并不意味着领导者忽视不同类型决策的不同要求。因此，领导者应该对不同决策类型的要求有着清醒的判断。

表7-2　不同决策类型及其含义