领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。哈佛商学院的亚伯拉罕·扎莱兹尼克指出，管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做事情的方式上存在着差异。他认为，管理者如果说不是以一种消极的态度，也是以一种非个人化的态度面对目标的；领导者则以一种个人的、积极的态度面对目标。管理者倾向于把工作视为可以达到的过程，这种过程包括人与观念，两者相互作用就会产生策略和决策；领导者的工作具有高度的冒险性，他们常常倾向于主动寻求冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此。管理者根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生关系；而领导者关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生关系。

领导作为一种变革的力量，是其不同于管理活动的关键。变革是把握未来的唯一途径。领导者作为变革的倡导者与发动者，如何为组织注入崭新的要素呢？

1.以稳定促进变革。变革不是对组织传统的全盘抛弃，也不是为员工制造莫名其妙的紧张与压力，变革是一种在稳定状态中的有序改革与渐进的形态更替。因此，领导者在发动变革之前，必须对组织中那些不会（不应该）轻易改变的因素有着清醒的认识。如果以这些稳定的因素为基础，使其称为信心、主动性和勇气的来源，以推动领导者所希望的真正深刻的变革。那么一个组织中哪些稳定的因素可以为领导者所利用呢？组织文化、清晰而又现实的战略、人员、核心竞争力、关系网、团队组织等等，都可以成为领导者巩固组织稳定性的重要因素。与此同时，领导者应该寻找那些员工渴望变革的因素，如不公平的薪酬制度、奖励制度以及员工长期不满的特权等等。领导者以稳定促变革就是要在渐进式变革和急剧式变革之中保持平衡。

2.变革组织文化。

（1）何谓组织文化？任何一个组织都有其特殊的文化内核。这一文化内核是组织传统的重要组成部分。一种组织文化一旦形成，便具有较为持久的稳定性。文化决定了组织的决策模式、指导行为并且规范所有成员的个人行为。组织文化在行为上的体现是成员做事的方式，在思想和心理上的体现是员工的信念、价值观以及整个组织中人们待人接物的态度，在制度上的体现是效绩考评制、薪酬制所包含的评价体系。

组织文化的持久性和影响深度保证了组织行为的连续性。因此，文化是一个组织的重要资产。如何有效地利用文化资产以达到变革的目的，使组织文化中的惰性因素不断被淘汰，是领导者所面临的一项复杂任务。如果组织中的强势文化与组织的战略相协调时，就会形成巨大的优势，反之，则会越来越糟。正如艾德·西恩所说的：如果有人试图将领导与管理和行政行为区分开来的话，他就会发现领导者是在创造和改变文化，而经理和行政官员只是在延续旧有的文化。

（2）领导者在组织文化中的角色定位。

第一，创建：作为鼓舞者的领导者。

领导者之所以受到关注，在传统的领导理论那里已经得到了最完备的阐述，那就是领导者是作为组织所需动力和精神期望的提供者而确立了其至关重要的地位。能够不断为组织提供动力和精神的领导者常常会把自己的整个生命投入到组织中去，领导者实际上就是鼓舞者。

第二，建设：作为文化创造者的领导者。

一个组织一旦能够生存下来，必须得益于领导者的信念、价值观和基本假定能够转变成下属的精神模式。这就是组织文化的建设。它可能以以下三种方式出现：首先，创建者仅仅留用那些认同自己做事方式的下属；其次，创建者向下属灌输自己的思考方式，并鼓舞下属也以他们的思想方式行事；最后，创建者自己的行为是鼓励下属认同的力量，从而使创建者的信念、价值观和基本假定变成组织内在的东西。这一时期的领导者因为使组织取得了重大的成功，从而使领导者的全部个人品质深深地嵌入组织的文化之中。

第三，维持：作为文化维持者的领导者。(www.daowen.com)

维持一个组织的发展对于一个领导者来说是最艰难的。组织的创建者和建设者往往在这个阶段会畏缩不前，领导者在这个阶段很容易成为组织发展的负担和障碍。其原因是：首先，组织的创建者和建设者不想失去领导的角色或者会在情绪上不愿意这样做；其次，组织的创建者和建设者创造各种各样的组织程序，这些组织程序阻碍了另一代领导人的成长。因此，在这个阶段，成功的领导者应该是这样的：他们要么有足够的洞察力使得他们能够随组织一起成长以及使得他们能够改变自己的观点，要么能够认识到他们自己的局限性并允许其他形式的领导成长。否则，独立于领导者之外的权力中心就有可能孕生，组织内部权力体系的分割可能就是不可避免的结果。因此，我们发现，在这个阶段，领导者为了弥补自身的不足，往往以制度化的建设来替代那些可能凸显的领导。

第四，变革：作为变革代理人的领导者。

当制度化的程序日益成为组织发展的障碍时，就会产生对变革的呼唤。对陈规陋习的厌恶促使领导者必须使组织能够获得新型的概念与技能。这时，领导者应该把自己视为是改革的代理人。他既能为抛弃以前的程序和取得成功的程序提供一种安全感，又能对自己组织文化的特征了如指掌。这是新一轮组织文化创建的起点。在组织惯性已经形成的前提下，希望通过宣布单项决策或正式计划是不可能促使组织变革的。因此，作为改革代理人的领导者必须为组织提供新的定义与概念，他必须通过创建年轻的组织和庄严的承诺，使变革的力量能够转化为现实的成果。

（3）如何变革组织文化？变革组织文化不应该只盯着文化本身，而是着眼于塑造新型文化的动力因素。变革组织文化应该避免成为“文化标签”的牺牲品。

首先，改变领导者的行为。领导者的行为是传达信念、价值观的辅助手段。当一家企业的首席执行官不在总裁专用餐厅而是在职工食堂用餐、花很多时间和客户在一起或者深入到基层与员工亲切交谈时，他（她）就是在传达一种服从于组织发展而不是个人利益的价值观。

其次，改变薪酬制度。在一个组织内部，评估体系可以说是最为重要的控制机制，这需要强有力的领导、明确的使命和有效的沟通。薪酬制度作为评估体系的核心，是引导员工态度、体现领导意图的重要载体。因此，改变薪酬制度就成为领导者变革组织文化的捷径。尽管培训、改善工作环境以及对员工的教育是许多领导者重塑组织文化所惯用的途径，但从实际效果来看，其影响程度远远没有对薪酬制度的改革重要，员工往往会被许多培训计划、道德说教折磨得心烦意乱。正如一位领导者所说的，那么冗长的说教就像告诉一位18岁的男孩不要对18岁的女孩想入非非一样，是起不到什么效果的。事实上，只有当效绩考评体系得到薪酬制度的加强并与组织的远景目标和整体价值观保持一致时，组织文化才能释放出一种追求变革的气息。

最后，改变人事惯例。人事惯例是影响组织文化的重要变量。例如是否有专长的人被安排到合适的位置上？是否向员工提供了培训和发展的机会？最优秀的人是否得到了提升？惩罚是否过重或过轻？处理解雇事宜是否掺杂着个人感情因素？在解雇某人之前是否对其进行了建设性的忠告？对员工的奖励是基于专业贡献还是基于某些象征？在工作中更重视实际贡献还是更看重表面文章。改变人事惯例，使其体现出公平、公正的特点，实质上就是通过评价制度的变革，达到变革组织文化的目的。

（4）衡量变革组织文化是否成功的指标。第一个衡量变革组织文化是否成功的指标是员工的积极行为。员工是否具有积极的工作行为，是衡量变革组织文化是否成功的关键。通过人人都知道的价值观、信念、不成文的条例、规范以及仪式，使组织文化成为一种强化员工积极行为的精神力量。基于此，我们在考察变革组织文化的成效时，就是要看看员工的行为是积极的还是消极的，是合作的还是斗争的。例如在成员参加的会议上，员工是进行建设性的对话还是彼此相互攻击？人们是不论职位高低都一视同仁，还是媚上欺下？员工的积极行为往往沐浴在一种积极向上的组织文化中，他们表现出来的干劲和奉献的精神，会否定那种“员工只关心个人利益而不关心组织利益”的假设。在一个能够激发员工干劲的组织中，所有的员工都对自己在组织中的角色有归属感，他们完成了从“角色认知”（提高角色的清晰度）向“角色归属”的转变。一家酒店的职工关心自己的工作和酒店的发展，为了使顾客能够在这里享受到与众不同的服务，他们的员工所表现出来的对工作的高度热情令人难忘。当客人忘记带袖口链扣的时候，前台服务员会把自己的链扣拆下给客人，当顾客时间紧张而急于乘坐飞机时，一位员工则用自己的车子免费将客人送往机场。

第二个衡量变革组织文化是否成功的指标是员工决断力的提升。如果一个组织缺乏强有力的、积极的文化传统，那么许多员工和中层领导者就会优柔寡断。在这种组织中，人们不清楚到底要做什么、做多少、做到什么程度。一旦这种弱势文化中鲁莽行事的风气占了上风，组织就会陷入混乱。事实上，当员工与同僚、顾客、下属和上级打交道感到舒适轻松，心理上有安全感，那么，他们就能采取果断的行动为组织争取更大的利益。而当员工在行使决断权的时候，要么心怀恐惧，要么为其他部门制造障碍，信奉“部门以外的人都是敌人”这一文化信条，则不可避免地导致文化成为瓦解组织整合和组织联结的毁灭性力量。

3.变革组织结构。领导者应该记住，在这个世界上并不存在完美的组织结构。检验组织结构是否优越的标准是“适用性”：目前的组织结构是否与组织当前和未来的战略性挑战相适应？如果这个问题在中层管理人员中占有上风的话，那么组织的变革就是战略性的变革。那些勇于创新的组织就是通过重新设计其组织结构使组织能够适应快速的社会变革而赢得了主动。团队领导、自我领导等理论范式的出现，就是对组织变革的写照（参见本书第四章“领导结构”）。