1.超事业部制

在总公司和事业部间增设一个管理层次，对相关性较高的几个事业部统一管理，这个层次即超事业部层次。该层次中有若干个超事业部，一个超事业部管理几个相关性较高的事业部。这种组织结构适用于超大型跨国公司，如美国通用电气公司。

2.模拟事业部制

模拟事业部制组织结构是指在企业内部模拟事业部制的独立核算。这种组织结构适用于某些规模很大，不宜采用直线职能制结构（该结构适用于中小企业），但其生产连续性很强，又不能采用真正的多事业部制结构（采用该结构将隔断生产流程的连续性）的企业，如钢铁、化工、水泥、造纸等企业。模拟独立核算的意义是增强部门的责任感，并能更有效地考核这些部门，提高这些部门的生产效率和效益。

3.矩阵结构制

矩阵结构制是指在直线职能制结构的基础上结合横向管理的组织结构。结构中的人员既受某职能部门的管理者领导，又受某项目小组或团队的管理者领导。职能部门进行纵向管理，矩阵结构中的人员与职能部门有行政隶属关系，因为他们来自某职能部门；项目小组进行横向管理，矩阵结构中的员工与项目小组有项目合作关系——他们参与了某项目。双重领导会导致指令不一致的弊端。关于矩阵结构中员工工资、奖金的分配方案，可以采取如下方式：职能部门发放基础工资及少量的绩效工资；项目团队发放主要的绩效工资/奖金。

道康宁（Dow Corning）公司和IBM公司是具有立体矩阵结构形式的组织。多维立体型组织结构是由美国道康宁化学工业公司于1967年首创的，它是矩阵型和事业部制组织形式的综合发展，又被称为多维组织，构建产品利润中心（相当于图5-7中的项目小组）、地区利润中心（按地区划分的事业部）和专业成本中心（相当于职能部门）这三个维度的立体结构，还可构建更多维度的立体结构。虽然多维组织的结构比较复杂，但未改变其矩阵结构（二维结构）的基本特征，事业部制、各部门配合等维度或效用被“投射”到二维结构上。

图5-7　矩阵型组织结构的案例

图5-8　多维立体型组织结构的案例

在多维立体型组织结构中，事业部经理不能单独对产品的开发和产销做出决策，任何重大决策都须由产品事业委员会做出。产品事业委员会由产品事业部、专业参谋机构（类似职能部门的位置）和地区部门的代表共同组成，负责指导各类产品的产销活动。这种组织结构有利于协调上述三类部门，有助于它们互通信息，集思广益，共同决策。

矩阵组织结构的优点：①可以调动资源。对项目组而言，可横向调动各职能部门的资源。②由于团队是机动组合的，可以在不需要的时候被解散，因而组织的灵活性和应变能力强。③可以加强职能部门的业务联系，有利于培养员工的合作精神和全局观念；各职能部门人员不定期的组合有利于交流知识和意见，有利于创新。(www.daowen.com)

矩阵组织结构的缺点：由于工作地点或岗位不固定，员工易产生临时观念，归属感不强，易出现短视行为；有双重领导问题。

矩阵组织结构适用于新产品开发、大型工程项目等，也适合外部市场变化较快、环境较复杂，需要有较强的适应能力的企业。

4.虚拟组织与网络组织

虚拟组织是若干独立的企业为快速响应变化的市场，借助先进的网络、信息技术建立的企业战略联盟。虚拟企业不具有企业的实体，但具有企业的开发、生产、销售等功能。虚拟企业的实质是可以租借，即在企业内部资源有限的情况中借助外部资源整合、弥补、以增强企业的竞争力。

虚拟组织不是经纪人（经纪人负责接业务），不是中间商（中间商负责分销），而是业务整合者。少量核心的全职员工整合、运营整个虚拟组织。对企业的辅助单位、生产制造部门、研发部门、营销部门等，都可以考虑通过某种契约的方式将其外部化。

虚拟组织的特点：①卓越性，成员（企业）均具有核心竞争力。②成员关系是非制式的（非制度化的），是联盟、协议关系，是变动着的。③强调信息技术，成员的结合与运作高度依赖信息网络。④相互依赖，成员以价值链的整体利益为目标，互补不足。⑤很难定义企业的边界。

虚拟组织的缺点：缺乏面对面交流，人员之间关系淡薄，各人更倾向于为自己的利益而工作；员工忠诚感淡薄，员工之间以及员工与组织之间的责任感较弱，他们感到自己很可能会被别人取代，因而发展不出有凝聚力的企业文化，员工流失率较高。

案例

没有组织与头衔的公司——反传统的管理

一家公司，包括老板在内共13人，在创业的37年中历经石油危机、汇率震荡、互联网泡沫破灭等逆境，每年依然能保持超过35%的毛利率，并且成功上市，其创始人还获得日本国家企业家奖。它就是在日本极具名气的A-one精密。A-one精密创建于1970年，创始人梅原胜彦，主要生产超硬弹簧夹头，拥有1.3万家国外用户。

因为人少，所以A-one精密一年开会的时间不超过30分钟，很多交流都是在现场站着进行。对当天下午3点钟前接受的订货，甚至可以100%做到当天完成并配送。A-one精密从接受订单到工厂开始作业，间隔不到5分钟，中间过程并非依靠计算机系统，而是依靠手写的传真。因为员工少，品类少，所以其生产过程不必经过大企业必需的生产排期、物料管理、交货期管理等流程。几个人打个电话或者拿着传真跑一圈，几分钟内就开始生产。A-one精密甚至省略了质检步骤，梅原胜彦的理论是：只要认真通过每道工序，产出的就只会是高质量的产品。

员工终身雇佣，不需要打卡，还可以分享公司盈利。A-one精密没有组织和头衔，因为“大家都清楚彼此的能力水平”。在A-one精密，工作方面的责任由公司承担，员工个人不需要担负，否则以后就没有人敢挑战困难的工作，公司就会失去活力。^[2]

此案例说明，管理者可以根据实际情况采取变通、适合的管理方法，同样可以取得良好效果，甚至是预料不到的奇佳效果。