邓小平在《坚持按劳分配原则》中指出：“要有奖有罚，奖罚分明。”为人主管者必须公正无私，奖罚分明，才能树立良好的纪律，使众人信服。

曾国藩曾指出：“善管理者，攻心为上，攻身为下。”攻心的目的，是要使下属对你忠心耿耿，肝脑涂地。只有这样，才能顺利地达到既定的目标。领导要掌握攻心的智慧，就得以奖为主，以惩为辅，给下属留下自由发展的空间。曾国藩指出，赏罚分明是当领导所必备的一项素质。领导对待有突出表现和贡献的下属，万不可嫉贤妒能，这样会挫伤他们的锐气，只有论功行赏，才能充分调动他们的积极性。

诸葛亮说：“赏以兴功。”也就是说，奖赏是用来鼓励立功的，对有功之人行赏，可以激发人的荣誉感，培养人的上进心。所以，一些成功人士不惜重金对下属进行奖赏，以保持下属的高昂士气。拿破仑在1807年打败沙俄、征服普鲁士以后，对所有文武官员进行了十分

慷慨的犒赏。汉高祖刘邦在平定天下后，第一件事就是论功行赏以保持属下的高昂斗志。然而，在对属下奖赏的过程中却必须讲求一定的方式和方法；否则，就会起到相反的作用。

首先，“赏不可不平”。也就是说，奖赏要公平，所谓公平，就是按照功劳大小，给予不同奖励，功大大奖，功小小奖。刘邦行赏就把握了公平原则。他对萧何的奖赏最多，评定位次把他列为第一，这是实事求是的。在刘邦平定天下的过程中，萧何所起的作用是任何人都无法替代的。刘邦率军进入咸阳后，将领忙于争夺金银美女，而萧何却首先取得秦朝的文档资料，为刘邦统一天下时掌握全国的地理、人文情况提供了帮助。同时，在楚汉相争中，萧何镇守关中，安抚百姓，为前方补充兵员、粮草，使刘邦一次次转危为安。正因为汉高祖以事实为依据，根据功劳差别体现行赏的差别，所以，群臣仍保持积极的干劲。(www.daowen.com)

其次，物质奖励和精神激励相结合，这也是养才之道。美国霍尼韦尔公司的安保系统和航空分厂所采用的激励系统，即是一个有力的证明。1979年，该厂接受了1.8万条雇员建议（人均3.66条）。为了鼓励大家多提建议，霍尼韦尔公司对凡是提过3次或以上建议的雇员给予实物奖励，建议越多，实物奖励越多。提出的建议越有价值，得到的现金奖金就越多。同时，“论功行赏”，也给予员工精神奖励。凡提过3次或以上建议的职工，他的相片就挂在本部门办的“超级明星”表扬栏上；如果所提建议还带来一定的资金节约，就可在每周公司表扬栏上张贴出他们的照片和建议。此外，还在公司内部刊物、部门通信以及厂部报道上大张旗鼓地加以介绍。这样，在公司内部形成了一种极力挖潜、充分发掘每个人才智的良性竞争风气，从而使公司的效益和利润大幅增加。

有作为的企业家无不懂得人是需要激励的，所以，要采用各种激励手段来调动职工的积极性和创造性。这是企业经营能否取得卓著成效的根本措施。企业主管的任务就是找出激励员工的因素有哪些。员工是出于自己的需要和目的而工作的，并非任由主管予取予求。主管应该找出员工的目的和需要，并且详细了解这些需要和目的是否符合公司的目的。这一点恰恰印证了人性阴阳论中“阳性”的一面，即上升的、温热的、兴奋的一面。但如果主管过分强调某些优点，反而可能造成员工的负担。这就是人性阴阳论中所说的，要把握好阴阳转化、阴阳平衡原则的内涵。

日本松下公司很擅长运用激励手段来激励员工。松下公司每季度都会召集一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会前，把所有部门按完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上A级部门首先报告，其次是B级、C级，D级最后。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。松下公司对各部门所完成的利润，采取预留40%自行支配的做法，利润留存主要用于本部门员工的福利、更换或扩充设备等。因此，各部门完成的利润越多则留存的利润也就越多。这种所得与付出紧密联系的内部管理方法，促使各部门为了各自的利益而拼命工作。松下公司1966年发出号召：5年内生产率倍增，职工工资倍增，保证35岁以上的职工有自己的住房。这样的许诺，极大地激发了全体职工的生产积极性。到1970年，这些目标全部实现了，其中，住宅是通过向职工提供分15年还清的低息贷款来实现的。职工通过加倍努力的劳工作得了一定的物质生活资料，而松下公司则发展成为日本最大的电器公司。