本书以大量篇幅介绍了销售漏斗与接获订单之间的方方面面，但销售过程毕竟是以将产品（商品）发售给客户，实现销售额为目标的过程。那么销售目标、发货目标与订单目标之间的关系是什么？是否要分别制定发货目标与订单目标？这是实践过程中各方面最关心的问题。

我们首先来看发货（Shipment）与订单（Booking）之间的关系。

发货是实现销售的直接体现，因此，发货目标就是销售目标（注意不是考虑产能、货期、账期等因素的发货预测）。

首先，要实现发货目标，一般要有待发货订单（Backlog）——已正式签订的、等待发货的订单——准备发货。一个良性的业务，应该根据产能、货期、生产周期等因素，建立一定数量的待发货订单储备。比如，生产周期是两个月，一般应储备满足两个月以上销售目标的、已正式签订的待发货订单。快销产品一般是签单后即刻发货的业务，不是依靠销售漏斗做项目管理，而是依靠一套做市场预测的方法——PSI（进—销—存，Purchase，Sales & Inventory的缩写），做产品储备。这种情况，不在本书讨论的范围，感兴趣的读者可以阅读有关介绍PSI的专著。

同时，原来储备的待发货订单实现发货后，就需要有相应数量的新订单补充进来，以保持有足够的待发货订单支撑业务的持续发展。由此可见，订单的目标就是发货的目标，也就是销售目标；而要实现订单目标，就需要在销售漏斗中有满足实现销售目标的、可以转化为订单的销售机会项目。

从前面的描述中可以看到，销售工作过程是：

销售机会项目（in Funnel）→订单（Booking）→待发货订单（Backlog）→发货（Shipment）

因此，日常管理都是从销售目标出发，在没有达标追踪问题所在时，首先看到的是发货不达标，但真正的问题会发生在各个不同的环节，涉及不同的部门，解决之道也各异。

待发货订单是每个公司都有的一个数据，一般是应用ERP系统来管理，但很多公司没有真正用好这个数据。一方面有待发货订单，另一方面又要求销售人员每月提供发货预测，这些预测既有已签订单，又有待签订单，还有估计，等等。这样一个数据会造成备料、生产、物流等各个环节的不确定性。最终引发质量不达标、备货不足或产品积压等一系列问题。

待发货订单看似是一个普通的过程数据，但它是一个重要的工作节点，将销售最后过程细分为签单与发货两个不同阶段，为我们提供了一个审核与判断销售过程中问题的关键点。当销售不达标时，可以从待发货订单入手分析问题（见表4-11）。

首先，待发货订单将签单与发货两项工作有效区分，又有机地关联，改变了讨论问题时目标不明确的弊端（如前所述，从订单到发货都以一个目标来衡量），使研究问题的方向更明确、清晰，避免一下谈发货，一下又跳到订单，发货好时说发货，订单好时说订单，将发货、订单作为一个整体来研究，可以及时发现问题。

表4-11　从待发货订单入手分析问题

其次，待发货订单在发货与订单间建立了一个缓冲空间。如果建立了有效的、满足生产备货周期的待发货订单，在签单端出现问题，而且问题尚未解决前，充足的待发货订单在短期内（一到两个月），可以为保证完成销售目标留有缓冲余地。

再次，待发货订单为及时分清发货端与签单端的问题提供了观察点。当没有储备足够的待发货订单时，一般要研究销售方面的问题，包括客户、市场、竞争对手、销售人员能力等。而有足够的待发货订单时，关注点在订单质量、产能、物流等方面。当然，可能两方面均有问题，但是方向会比较清晰。

综上所述，关注待发货订单的重要性，使得许多公司从关注发货的管理模式，转变为以待发货订单为节点，分别管理发货与签单两个方向的管理模式。过去当发货出现问题时，被动追踪销售问题；现在是从待发货订单出发，提早发现销售问题。这种转变是将工作从“应急模式”转到“预见模式”。某公司将此转变称为“管理前移”。实际上许多销售问题虽然表现为订单不够，但实质上是销售漏斗中的机会项目（或金额）不够，销售人员推进项目和签单能力不够，等等问题。

下面我们从一个案例看“管理前移”：

某公司有ERP和销售漏斗两个管理系统，如果要做未来三个月以上的销售（发货）预测，如何让两个分别由不同部门主要应用的管理系统有机结合，发挥作用呢？

ERP系统是运营团队主要使用的系统，ERP中的数据是销售团队签下的待发货订单，这些订单是根据客户要求的到货时间，工厂采购、生产等环节的安排，按照发货期（每个月）综合统计的结果；

销售漏斗则是销售团队使用的销售管理工具，它的管理节点是到合同签单，他们的机会项目平均签单周期是四个月。经过一段时间（半年）的动态跟踪，得到两组重要的数据：

1.销售漏斗中当月的数据，可以在当月签单的平均转换率是90%，即如果销售漏斗中当月有100万元的待签单金额，实际转换为订单的大约为90万元。

2.同样是动态跟踪，当月签订的订单平均发货率分布是：

当月签单当月发货有8%；

当月签单下月发货有63%；

当月签单隔月发货有24%；

当月签单在三个月以后发货大约5%……

（请读者记住上述这组数据，在下面的表格中会用到）

表4-12是该公司2019年5月通过ERP和销售漏斗的数据对未来八个月的销售预测。

表4-12可以提供如下信息（表中显示数据为四舍五入后的结果，下面的具体计算是按照实际值进行，结果会与表显示的数据有细微差别）：

1.1-4月差125万元，没有达到销售目标；

2.5-8月销售预测为3，299万元，超过销售目标135万元；如果实现销售预测，可以补回1-4月落后的部分。但是数据显示，ERP中5-8月的待发货订单只有1，606万元，是销售目标的50%，这是很大的风险。从这个数据中也可以看到，待发货订单不足是目前该公司实现销售目标的风险所在。(www.daowen.com)

3.从短期看，5-8月的销售预测，是建立在5-8月销售漏斗中金额数据可以达到平均转换率为90%，以及签单后及时发货的基础之上的；因此，保证签单率和及时发货率是短期内实现销售目标的关键，销售管理的重点应放在分析关键机会项目，推动提升签单率上。

4.从中期看，9-12月的状况不容乐观，除了前面提到的ERP中的待发货订单保有量问题，关键是销售漏斗中的机会项目金额太低。虽然机会项目的平均签单周期是四个月，现在是5月份，到9-12月还有一些时间，数据提醒我们要与前面工作有机衔接，尽早采取措施提升销售漏斗中的机会项目。

5.12月的签单数对当年的销售业绩贡献不大；同理9-11月签的订单应尽量提高当年的发货率，才能有助于实现当年的业绩。

6.从长远看，应通过总体业务布局，开拓新的市场，提供技术支持等帮助销售人员提升发掘新机会项目的能力，从而增加在销售漏斗中有效销售机会项目的数量或金额，逐步改变这种“等米下锅”的被动状态。

从以上分析我们看到，由于结合了ERP与动态应用销售漏斗数据，使我们的销售预测既有逻辑性，又有可操作性。我们可以尽早地发现业务中的问题，并采取措施进行策略调整或采取有效措施改变被动局面。这就是“管理前移”的意义所在。

表4-13是某公司建立的“销售目标—发货—待发货订单（ERP系统数据）—订单—销售漏斗”相关数据管理报表。他们将分散在财务、运营（ERP）、销售预测、销售漏斗等不同数据系统的数据整合到一张数据分析表格中，将在分散系统中无法看清的问题，有机地、具有逻辑性地关联在一起，对后续销售工作做出了预测；为管理层制订2016年第四季度计划，指导销售、采购、生产等部门的工作，提供了数据支撑。

表4-13提供了2016年1-9月的如下信息：

1.发货没有达到目标，见表中①②。1-9月目标为9.6036亿元，实际完成8.8622亿元，差额为7414万元；

2.2016年1-9月签订的订单和2015年结转的订单，共计有订单11.5108亿元（见表中③）；而由于合同规定发货期、采购、生产等因素，进入到2016年1-9月待发货订单有9.4293亿元（见表中④），达到销售目标9.6036亿元的98%。

比较表中③④数据说明，一方面实际操作过程中，签订的订单与发货之间会有一个时间差（每年都会有订单滚动到下一年度），但总体是动态平衡的；另一方面订单获得后，成为待发货订单，而要实现发货，在时间上会根据合同规定发货期、采购、生产等因素再次安排。

3.到2016年9月底，要实现全年13.827亿元的目标，还有4.9649亿元的差距，见表中⑤⑥。要实现全年目标，弥补1-9月形成的与目标7414万元的差距，关键是三方面：

一是已有的2.6486亿元待发货订单（见表中⑦）是否可如期发货；

二是销售漏斗中是否有足够的项目在未来三个月签单，补足2.3163亿元的可发货订单差距（见表中⑧）；

三是新接订单有多少能在10-12月发货。

根据前面的数据，对上述二、三项问题做了进一步的分析。

4.根据6-9月的订单统计，平均每月的订单量为1.56亿元，是销售漏斗中每个月项目总值的1.3倍，虽然目前10-12月份的销售漏斗中的机会约为3.2亿元左右（见表中⑨），根据6-9月签单率为销售漏斗数据1.3倍的平均值，预计应可以实现超过4亿元的订单。

5.根据前期订单发货统计的百分比（订单在三个月内可发货93%，订单在两个月内可发货61%，当月订单在当月可以发货的为12.4%，见表中⑩），现在以销售漏斗中10-12月预计签单项目全部能够签单的情况下（这里没有考虑签单率为销售漏斗数据1.3倍的平均值的不确定因素），可实现发货1.8014亿元，与完成全年任务会有5149万元差距（见表中⑪⑫）。

根据上述4、5项的数据分析，营销办公室在2016年10月初预测实现全年目标的差距在5000万元左右，并通报给有关生产、销售、财务等部门，同时提出了具有针对性的措施，力保实现全年销售目标。这些措施包括：

1.各生产单位提供10-12月具备的产能信息给销售团队，销售团队后三个月签订的订单要尽量与产能相匹配，提高今年内可发货订单的比例；

2.营销办公室提供库存产品清单，公布销售库存并可当年发货的政策，鼓励销售人员和客户协商十月份多签一些具有库存的产品，以提高第四季度的发货量；

3.全公司共同努力保证实现不低于13.1亿元销售，不再扩大（1-9月）订单量与发货量之间的差距；在此基础上争取实现13.827亿元的销售额。

实践结果，10月份的订单达到1.392亿元，而且基本上是在年内可发货的订单。这样，营销办公室11月初预测实现全年销售目标的差距缩小到2000万元以内。这也是最终实现全年销售目标的实际差距。

……

除做第四季度销售预测之外，表4-13还给我们提供了一组重要的信息。

进一步分析会发现，虽然2016年1-9月待发货订单与发货目标基本持平，但实际情况可以分为1-6月和7-9月两个阶段。1-6月待发货订单是少于销售目标的（见表中⑬⑭⑮）。1-6月的销售目标为5.4164亿元，待发货订单4.9268亿元，只达到销售目标的91%；实际实现销售4.7839亿元，差额为6325万元，占1-9月销售差额的85%。

而7-9月的销售目标为4.1872亿元，待发货订单4.5025亿元，超过4.1872亿元销售目标7.5%；实际实现销售4.0783亿元，差额为1089万元，占1-9月销售差额的15%（见表中⑯⑰⑱）。

从上述数据分析可以看到，这正是2016年制造业形势变化的缩影。1-5月市场低迷，从6月起经济企稳，生产回升。我们分析上述数据的目的不是停留在过去，而是为了协调好第四季度的销售、生产，抓住经济大形势好转的机会，争取第四季度能有一个稳定和健康的发展，一方面缩小上半年形成的业绩差距；另一方面，为2017年的发展在市场、销售和生产等方面做好储备。

上述案例可以看到，许多公司都说自己公司有数据，但这些数据是孤立的，是分散在各个部门的，大家讨论问题时没有统一口径；只有将这些数据运用到一个具有逻辑性的数据分析中，才可以帮助我们找到问题的真正原因，在处理问题时找到解决问题的关键。表4-13将“目标—销售—待发货订单（ERP系统数据）—订单—销售漏斗”构成一个销售业务管理的有机整体，虽然只是一个数据表，但它提供了丰富的信息。我们不是要管理数据，而是要用数据来帮我们管理业务，对未来业务发展趋势给予预测，从而采取有针对性的措施，以提升销售业绩。这个公司的案例告诉我们，销售漏斗数据如何与其他销售数据配合，在做好销售预测和销售管理上是很有启示的。