这类业务有两种典型的情况，OEM厂家和耗材供应商。我们先分别介绍这两种业务，再把它们放在一个类型中观察合理性。

与项目型销售的业务不同，OEM厂家的销售项目，在为客户提供的产品通过客户的测试后，只要客户的产品持续生产下去，也就是在客户产品的生命周期内，所需的配套产品，就会向OEM厂家采购。举例来讲，某厂家（客户）生产某种型号的音响产品，需要配套采购扬声器、电池等产品，生产扬声器、电池的OEM厂家会提供样品供客户测试。一旦通过认证和测试，客户就会在该型号音响产品的生命周期内，根据该产品生产计划，采购OEM厂家提供的扬声器、电池等。在第三章介绍的关于OEM项目进展阶段的案例就是这种情况。

与OEM厂家类似的是耗材类型的供应厂商的销售项目，这里客户购买的主机或某个项目正式运行后，只要主机工作或项目运行，就要采购相应的耗材。举例来讲，水质检测是重要的环保监测项目，检测是通过检测设备进行的，一般来讲这些检测设备工作过程中需要用到试剂，这里的试剂就是耗材。只要检测项目存在，检测设备运行就需要耗材，而耗材的需求量与检测量相关。在本书附录关于项目进展阶段的案例中介绍的附录A-9和附录A-10案例就是这种情况。

总结上述两种销售情况，前四个项目进展阶段的工作内容是不同的，可以分成三种情况：

1.OEM厂家的销售前四个阶段的工作包括：初步接触客户—提供方案—提供样品—跟踪测试结果……

2.耗材供应商推动用户增开测试项目的情况，前四阶段的工作：需求分析—方案论证—临床验证—上会审批……

3.客户设备采购、安装、验收、运行后，耗材供应商的工作就进入耗材供应的模式。实际上这种情况可以看成是两个销售过程：一是设备采购过程，是以项目销售类型来管理；而后续耗材供应是管理和提升耗材供应量的销售过程……

虽然我们分析上述销售业务的前期工作内容完全不同，但到达商务流程阶段的工作几乎是相同的——客户提供一个周期内（比如一年），对配套原材料或耗材的预期采购意向订单；然后客户会根据自己的生产订单或测试运行情况，按照生产或运行周期的需要，向配套工厂或耗材供应商下正式订单。

因此，从这样的业务规律中可以看到，一般正常状态下，对配套工厂或耗材供应商来讲，有大量待签订的订单要在一个较长的时间段（一般以年度为单位）内，不断配合客户的需求，逐月（甚至每周）、逐个项目实现签单。这种情况与项目型销售的业务不同，处于销售的第五阶段的项目会很多，需要有销售人员持续地跟踪推动项目签单，这种业务的模式就决定了销售的组织和管理与项目型销售不同。因此，根据这种共性，我们将OEM厂家和耗材供应商的销售漏斗形状放在一起来观察、分析。

下面以OEM厂家的案例来分析销售漏斗的情况。

对配套工厂的OEM销售项目来讲，处在销售第一、二阶段——客户提出意向和讨论方案的项目是双方信息收集、建立联系与初步方案的过程。项目在这两个阶段一般会快速通过。（有关上述流程可参见表2-5和图2-9）

而处在销售第三、四阶段——为客户制样或提供样品和等待客户测试结果的项目是储备过程。项目在这两个阶段一般会反复多次，会停留较长时间，但可提供的预期订单还不太明确。

图4-15是某OEM类型的配套公司在研究2017年销售任务时，2016年10月至2017年9月的销售漏斗12个月的柱状图。从图中可以看到有大量处于90%阶段的待签订单项目存在于销售漏斗中，这些是存量项目，支撑未来一段时间的业务稳定增长。而正在制样和检测（50%~70%）的项目，是未来的增量项目。存量和增量的平衡是此类企业保证业务持续增长的基础。

图4-15　某OEM类型的配套公司销售漏斗柱状图(www.daowen.com)

将上述柱状图转换成以“项目进展阶段”为纵轴的销售漏斗形状图（条形图），可以得到图4-16。

图4-16　图4-15转换的以项目进展阶段为纵轴的销售漏斗形状图

观察图4-16以“项目进展阶段”为纵轴的销售漏斗形状图（条形图），在正常业务情况下，OEM或耗材类型的配套工厂或供应商销售项目的销售漏斗中，“待签订单”项目量应该很大，与其他项目进展阶段的项目构成“⊥（垂直符号）形（或倒置字母T形）”。这一点很重要，如果没有足够的通过客户测试的“待签订单”项目，这类工厂或供应商的中长期业务就会出现危机。

研究这些形状图在实际工作中有什么意义呢？下面继续前面某OEM类型的配套公司研究2017年销售任务的案例。在分析各部门上报计划时，某销售人员的销售漏斗柱状图如图4-17。

图4-17　某销售人员动态十二个月销售漏斗柱状图

从图4-17中可以看到，该销售人员完成2017年8000万元销售任务是有把握的（因为11—12月的订单要到2017年发货）。但是，问题是没有正在进行“制样”（第三阶段）与“测试”（第四阶段）的新项目储备（可能该销售人员没有录入，但我们以销售漏斗数据为准），这在OEM或耗材类型的业务中是值得警惕的问题。因为，“等待客户下订单”（第五阶段）的项目多、业务量大，近期可以满足实现业务目标的需求，从而忽略了新项目的开发；一旦客户的某些产品的生命周期结束，订单就会终止，此时如果没有后续项目储备，就会出现断崖式的业务下降。

一般来讲，OEM或耗材类型的业务，根据客户的业务状况，是可以预测一个时间段（比如一个季度、一年）的业务量的；这些业务就是推动客户逐步释放出订单（第五阶段）的项目，可称为“存量业务”。

而正在进行“制样”或提供样品（第三阶段）与“测试”或试用（第四阶段）的新项目，则是预测OEM或耗材类型业务发展的重要的指标性参数。对新项目量值做分析，考虑到成功率、客户新项目的投产率或耗材使用率等因素，可以获得的是未来可预期的新业务增量，可称之为“预期增量业务”。考虑到存量业务可能因产品生命周期等因素的影响会停止，增量业务会有一部分补充到存量业务的损失中；因此，增量业务要高于同期损失的存量业务，才能保证企业业务的增长。

OEM或耗材类型的配套工厂或供应商销售项目的销售漏斗中，以“项目进展阶段”为纵轴的销售漏斗形状图（条形图），可以帮助我们及时、直观地分别看清“存量业务”与“预期增量业务”的情况，并及时解决“客户维护”与“项目开发”中存在的问题，调整业务工作重点和策略。

由上述案例，引出OEM或耗材类型的业务中存在的两种销售业务类型——“维护型业务”和“开拓型业务”。我们总期望销售人员成为全能型人才，既能做客户维护，又能做项目开拓。但实践下来发现这种期望在项目型销售中是可行的，因为他们的客户维护是一种长期的联络、沟通与客户关爱过程，开拓新项目还是他们的重点工作。而在OEM或耗材类型的业务中就不同了，“维护型业务”相当于跟单工作，要求销售人员有良好的客户沟通能力和内部协调能力；持续地跟单会占用他们主要的时间和精力，无力去开拓新的项目。而“开拓型业务”需要销售人员有很强的市场洞察力、技术能力和与不同类型客户交往的能力。在实际工作中这两类工作需要有所区分，由不同的销售人员或团队去完成。因此合理布局营销团队，会涉及团队架构、人员配置、薪酬方案、考核机制等一系列问题。这些正是这类企业发展面临的挑战。

销售漏斗的形状，随行业、客户群和管理模式的不同，是有所不同的。某著名公司的销售总经理告诉我，他研究了他们的业务状况和销售漏斗的情况。他们的产品在市场上具有竞争优势，但客户的项目计划性很强，每个项目都是金额比较大的，其技术含量也很高，从意向到签单的项目周期相对较长（平均一年左右）；他的团队分成不同的项目小组，每个小组管理几个项目。管理这种大型项目业务，主要不是考虑竞争淘汰率，而是发现和创造销售机会项目，并推动项目实现成交，只有处于每个项目进展阶段的项目都有足够的数量储备，才能保证持续实现销售目标；所以，如果以项目进展阶段来观察他们的销售漏斗，其形状基本上是柱形。

因此，销售漏斗的使用者要通过实践，确定符合自己团队和业务健康发展的销售漏斗形状；而且这种形状会随着人员变化、业务变化、市场变化有适当的变化。不可违背业务规律，一味地追求呈现漏斗形状。