在第三章中我们曾提供了一种“基础数据综合呈现模型”（表4-1）。

表4-1　基础数据综合呈现模型示例

这个模型是在早期基于Excel模板的销售漏斗中设计使用的。它提供的一些基本案例，在今天应用销售漏斗，分析销售人员的状况，帮助销售人员自我管理方面，仍然具有借鉴意义。我们通过一些实际案例说明销售漏斗首先是帮助销售人员自我管理，提升业绩的工具。在研究下列案例时，建议读者先看有关表格，自己做出分析，再阅读有关说明。

案例一

表4-2　基础数据综合呈现模型案例一

表4-2中，该销售人员的销售漏斗中的“机会项目数”和“项目金额”都无法支撑其完成全年的任务。一般这样的数据表明这是一位新销售人员，或是刚刚接手新地区工作的销售人员。

作为他的直接管理者，应该有针对性地调动市场、技术等方面的资源，帮助该销售人员获得更多潜在客户的信息；指导该销售人员合理安排客户拜访，共同分析典型案例，以获得更多的销售机会。

案例二

表4-3　基础数据综合呈现模型案例二

表4-3中，该销售人员有足够多的销售机会和50%的签单率，那为什么还无法达到销售目标？仔细观察其签单的情况，可以看到，一、三、四、六月都有大项目进入销售预测，但是只有四月份的大项目成交了才能完成计划。

进一步分析可以发现，该销售人员的销售漏斗中，大项目与基础项目之比为2∶1，如果大项目能够如期签单，完成任务绰绰有余。但是，众所周知，大项目涉及的影响因素要比基础项目多，销售人员对项目进程的把控难度也相对要大得多。因此，合理地分配资源，避免因过度依赖大项目而忽略中小客户项目的开发，可以降低业务风险。

在半年总结时，我曾经和这位销售人员谈了一次话，指出他要完成全年任务一定要注意基础项目与大项目的平衡，不要忽略基础项目。当时他辩解称，只要十月份的大单进来，完成任务就没有问题。但是事实是此单推迟了近两年，当年他就是因此没有完成任务。

笔者曾和某地区经理讨论业务时，发现他们一千多万美元的销售额中，几乎都是百万美元以上的大单，再看这些订单的客户情况，又都来自两个大客户；这两个大客户的订单占到该地区销售额的80%～90%。对此我们进行了交流，建议他们调整资源到基础业务方面，与经销商合作开发中小客户项目，保持基础项目与大项目的平衡，以避免大项目波动带来的风险。当时，该经理虽然接受建议，但仍然没有强烈地意识到风险，甚至还沉浸在从这两个大客户获得大订单的喜悦和兴奋之中。第二年这两个大客户项目锐减80%，该地区业务遭受了严重的打击，年底不得不裁员。

那么基础项目与大项目保持什么比例是合理的呢？其实这里并没有一个定论，行业、产品不同，大项目的定义也不同。关键是，大项目会引起销售人员的兴奋点，销售人员往往会对大项目过度投入，而忽略了基础项目。销售管理者应引导销售人员平衡工作重心和资源分配，避免过度关注大项目，而忽略基础项目。（当然负责大项目销售的，不在此讨论范围。）

在这里还要区分大客户与大项目，大客户也会有小采购项目，中小客户也会有大项目。因此，如果某客户的年采购额足够大，设立大客户经理，有利于客户管理和项目管理平衡。

案例三

表4-4　基础数据综合呈现模型案例三

表4-4中，该销售人员的销售漏斗中的机会项目并不少，但还是没有完成销售指标；进一步分析，发现其签单率只有18%，非常低。从中可以看到两个问题：

1.销售漏斗中机会项目的质量问题；(www.daowen.com)

2.该销售人员的签单能力问题。

这里“机会项目的质量问题”发生在签单之前；而“签单能力问题”发生在签单过程之中。这些问题的核心是，该销售人员在销售技能和判断力方面存在问题。

在实际管理过程中，时常发现一些销售人员判断力有问题，他们对客户讲的话和承诺的事情缺少全面的判断，不懂得在项目进展的不同阶段，不同级别的客户联络人的影响力是不同的。有不少联络人在他负责的工作范围内是有决定权的，但是在更高一级的工作范围内，他的意见就只有参考价值。

比如，在项目启动联系阶段，通常是一位直接使用者（工程师、项目专工）与厂家联系，此时他们在与哪家厂商联系上是有影响力的。

当进入方案确定阶段，起决定作用的可能已不是使用者，而是一个团队和团队的负责人；这时他们要考虑的是技术方案的可实施性。

在确认方案实施阶段，起决定作用的已是技术或项目负责人，甚至是企业领导；他们除了要考虑技术因素以外，还要考虑的是各个项目之间的优先顺序，资金分配情况等。

……

我们的一些销售人员不懂得在客户购买进程的不同阶段，所面对的有决定权的“阶段决策者”是不同的，因此，他们总是与第一次联系的联络人联络，从他们那里获得项目进展信息；但是，当项目进展到下一阶段以后，此时从他们那里得到的许多信息，已不是第一手信息。一些联络人可能在销售人员面前大包大揽地表示，自己可以掌握进程，以提升自己在卖方销售人员心目中的地位，岂不知他们说话往往是不算数的。这里不是否定热心客户的作用，而是要帮助销售人员懂得，客户购买进程中的每个阶段都会有相应的决策者，销售人员要有针对性地展开工作，而不是盲目地依据似是而非、不确定的信息做出判断。作为有经验的销售主管，要有针对性地帮助表4-4中的销售人员，抓住一些具体案例，与该销售人员一起进行案例分析，帮助该销售人员提升判断力，从而提升销售漏斗中机会项目的质量和销售人员的签单能力。

案例四

表4-5　基础数据综合呈现模型案例四

表4-5中反映的是销售管理中经常遇到的典型情况，这些情况往往发生在有经验的销售人员身上。

2008年元月底，参加完年会，该销售人员告诉笔者，他一月份业务做得非常好，几乎完成了一季度的任务，当时笔者对他鼓励了一番。随后他告知笔者，在返回其居住城市时，将顺路去某著名古城游览。

在游览期间，正好赶上了冰雪灾害，他被困在古城，春节都没能赶回其居住的城市。二月份他的业绩为零。考虑到实际情况，笔者没有批评他，只是希望他三月份能做得好些。

三月，他做了6万元的销售业务。虽然笔者很不满意，但他实现了一季度一百五十万元的销售目标，还超了一万元。比起没有完成任务的销售人员，他还是好的。笔者和他进行了一次比较严肃的谈话，指出请他加入团队，是看中他的经验，希望他能对自己有更高的要求，成为所在团队的带头人。他也表示会努力起到老员工的作用。

二季度他的业绩又是大起大落，最终达到并稍微超过销售目标，而销售漏斗中的销售机会不高不低。

在分析了他的日常表现等情况后，笔者发现了两方面的问题。

一方面，公司的管理机制出了问题。当年，公司取消了超额完成指标那部分业绩的加倍奖励方案。也就是说超过指标部分的业绩销售提成没有增加，而下一年度的任务指标是以实际业绩为基数。这样，销售人员自然不会去做超指标的业绩。对此，笔者向公司提出了建议，下半年恢复了超额奖励的政策。

另一方面，该销售人员对目前的工作已没有激情。他是一个好的销售人员，对项目的判断和把控能力很强；他对公司以季度为周期考核业绩的运作模式很清楚。因此，他始终保持基本完成任务的状态。这种状态表明该销售人员如果没有根本的改变，他会离开公司。后面的发展证明了笔者的判断。

从上述四个真实案例中可以看到，如果没有“基础数据综合呈现模型”，所有的数据就是零散的数字。当分类数据与目标、业绩、执行情况同时呈现时，不同的数据被综合在一起，并有了考察的参考点，这些数据中包含了大量的信息，展现出各类销售人员的状态和存在的问题；经过综合分析，这些信息可以帮助销售人员和管理者，有针对性地对销售人员在能力方面和公司管理中存在的问题进行改进。

在用Excel形式的销售漏斗时，虽然可以做出“基础数据综合呈现模型”，但是有些数据，比如签单情况（包括当月合同金额；在当月预测签单项目中，实际签单的项目数量等）都要销售人员自己填写，因此在使用中有很大的局限性，只适合人数较少的团队或销售人员个人应用。笔者在一段时间内（大约一年），亲自在几个有几十位销售人员的团队中，建立、使用Excel形式的销售漏斗。数据收集和做图形分析没有问题，关键是签单情况需要一个个跟踪整理。在后续的实践过程中，虽然上述“基础数据综合呈现模型”中除去签单情况无法实现自动生成外，其他内容在销售管理的实践中都发挥了作用。后面的一些案例，就是一些用户将自己原有的CRM系统中的数据，加载到笔者设计的Excel销售漏斗模板中，运用有关的“基础数据分析呈现模型”，特别是图示化的呈现模型获得的。这些“基础数据分析呈现模型”和图形展示，直观地对业务进行分析、梳理，从而为预测业务趋势，发现地域、行业或产品等细分市场的根本问题，进行改善行动，提供了数据支撑。

幸运的是，应运而生的销售漏斗软件可以很好地解决自动收集动态信息这一问题。通过编程，系统可以在后台自动钻取有关销售人员的能力数据（签单、竞争赢单、不同阶段机会转化率等），为实现笔者设计的“基础数据分析呈现模型”并将其图示化，给予了有力支撑；有关销售额、成本等数据，可以由运营、财务等部门在后台统一输入；销售人员要做的就是实时更新自己销售漏斗中的动态信息。因此，最新的销售漏斗软件展现了强大的功能和应用前景。