上海伟雅：当这些小组和你整个公司的品牌风格不一致的时候。你应该怎么办？比如说韩都衣舍总的目标设置，会有一个方向，设计师会有一个风格，也可能是调性，但小组偏偏按照自己的理解去做，或者设计师不按公司的分析去做。

赵迎光：这常常也是设计师问的问题，他们设计师就担心这个问题。但你现在去看素缕，调性非常明显，也影响了它背后这个小组。

为什么是这样？就像夫妻俩，时间长了，模样长得很像。当时素缕的创始人就很担心，建立小组以后，让他们多做主，会不会不像素缕的调性？但实际的结果是什么呢？一开始拆了几十个小组，我说你们就干一件事情，跟他们讲你的调性是什么，给大家看，看了之后，你让他们去做。

专门有一个细节，比如说我讲了我的调性是禅，我有很多风格实例给你看了，看了之后他们去做，因为他们是新人，经验不足，做的东西在你的眼里也就是50分。你让他做还是不让他做？很多人说不行，我要拿一把尺子放到80分、90分那个地方，不通过你重新回去设计一下，这是很多人的想法。我就说，你先把尺子放在50分，他就通过了，但你告诉他，你这个东西有点小小的问题，你设计出来之后，真的觉得好的，你也可以放在上面卖，但销售过程中，我给你提一些建议，包括拍摄和文案等。设计师们就开始做。在做的过程中就会摸索，中间创始人不断跟大家讲，讲的过程中你肯定他是50分了，但还是有些问题，你下次做的时候该往哪个地方调整。他就做了，逐渐理解了，这是一个实践的结果。

从2012年8月到现在，这些人已经形成了素缕的风格。素缕的创始人只是给他们讲讲课，说一说，画一个圈，告诉你现在哪里做得不大对。素缕团队后来从外面来了一个设计师，也是一个成熟的设计师，设计的东西往那儿一放，素缕团队的设计师就说这不是素缕的。所有的设计师一看就知道这不是素缕，他们已经都知道这种味道了。不是创始人一个人的味道了，是大家的，是在创始人的引导下形成了素缕的味道。素缕是属于谁的呢？是属于创始人和所有的伙伴们的，它是互动形成的。

开始的时候，我们发现很多设计师很痛苦。什么痛苦呢？我是设计师，我们的设计最后都是“老大”说了算，我的设计稿子做出来之后，要等“老大”心情好的时候再送上去，“老大”心情好的时候通过率高，哪天心情不好我就不去了。这个是调性吗？调性就是“老大”心情好和“老大”心情不好？很多品牌是这样。素缕的事例说明，素缕最后会变成创始人和她的团队共有的素缕，员工有非常强的积极性，有参与感。(www.daowen.com)

另外反过来问一个问题，这个品牌的调性，一定是创始人百分之百的调性才对吗？很多传统品牌认为应该就是创始人的，创始人是这个品牌的皇帝，皇帝说了算。所以它的组织结构，是一个以“皇帝的结构”存在的组织，而不是以“总统的形式”存在的组织。我们现在素缕过得非常好，创始人考虑的是怎么让大家接受我，怎么创造我们团队的文化，最后出来的东西带着我们团队的味道，而且这个味道会传承。这么一个设计师团队，不断的新陈代谢，味道会越来越浓，因为它是大家的。

上海伟雅：如果素缕的创始人刘婷最后还是希望用裂帛的那套办法，而不是用小组制的办法？你打算怎么办？

赵迎光：可以，没问题。如果这个制度本身不好的话，我没必要强求她。另外很核心的是我们有自己的玩法，我尽可能地把这个品牌、这个团队让你做主。

但是你最后你选择的这条路，会有很现实的问题。我们开会的时候，几个子品牌坐一块儿，每个周三晚上开例会，一帮子品牌的“老大”坐一起，你可以选择裂帛模式，没有问题，问题是数据在那里说话。第一次开会这样，第二次开会这样，下次呢？我们讲人均效率，讲销售额，你选择吧。你说你愿意，你熬得住，我没问题，但最后她会自己做调整，包括2013年3月，素缕主动提出要换成我们的小组制模式。

我不强求一律。如果你真的有办法用另外的模式做成功，我当然很高兴。谁说小组制一定包治百病？谁说没有第二条路？如果还有一种方法可以达到高速增长，我们是求之不得的。我和我的创始人，和我们所有的公共部门都是会帮助你们做好的，你们子品牌老大自己当家做主，你们是创始人，我们是帮忙的。韩都是这种心态，不是管理，是服务。