我们知道，B端业务面向的是组织用户，包括企业、政府以及其他社会团体。相关客户角色又分为决策者、使用者及采购者，他们之间是相互独立的，不是同一个人，所以B端运营的场景就变得尤其复杂。

于是对于B端运营人员，我们就形成一张下面的图谱，见下表：

在开始营销工作之前，我们首先要对这张表进行梳理，也就是说在这张表上填空，填得越准确，对我们营销策略的制定越精准。

第一，客户类型：政府、企业、社团组织

B端产品用户是组织，或者说即便最终的使用者是个体，但其成为使用者的原因也是承担组织中的某种特定角色。

狭义的组织是指人们为实现一定目标而进行合作的集体组织，如党和团组织、工会组织、企业组织、军事组织等，是人们在社会管理中形成的群体和团队。在现代社会生活中，组织是人们按照一定的目的、任务和形式组织起来的社会群体。组织不仅是社会的细胞和基本单位，也是社会的基础。

这些组织或追求利润、成长和扩张，或是为了维护社会的稳定和健康，承担着社会治理的责任。上述组织存在的意义在于要么追求经济利益，要么追求社会效益。在追求经济利益和社会效益的活动中，无一例外地会有各种各样的需求，会产生各种各样的产品来满足需求。

第一种：企业级客户。这是我们比较常见的B端客户，从客户性质来分，我们一般分为国企、央企、民企、外企等；从资本市场来看，又可分为上市企业和非上市企业；从行业来分，我们又可以分为石油、通信、酒店、房地产、汽车等不同的行业。B端业务往往是针对某一类型的企业，满足他们某一方面的需求。由于企业性质、地域和行业的不同，需求往往也不尽相同。

从企业规模来看，我们把规模大的企业称为“大B”，这类企业一般规模比较大，预算充足，自然客单价也比较高，需求也比较复杂。这类企业一般是大型的央企、国企、上市公司、龙头企业等集团型企业，内部的组织机构与层级比较多，分工明确，业务流程复杂，每个部门每年都有相应的预算。所以这类客户一般是提供满足某一部门的需求的产品或者服务为主。

对于小企业，我们通常称为“小B”。这样的企业一般预算有限，客户单价低，需求简单。内部分工不是非常明确，有可能一个部门承担了多种职能，客户的需求往往是“老板”的个人诉求。小B的需求一般是刚需型需求，而不是优化提升型需求，所以围绕小B一定要找到他们最痛的点，也就是说不得不买的需求，对于提升性或者优化型的产品服务面向小B客户比较难推广。

比如对于小B客户来说，考勤、打卡、收银系统一类的刚需型业务相对好卖，因为企业只要开门营业，只要有员工上班，就势必要做考勤，势必要收款。像广告投放、运营推广、咨询服务、数字化转型等这一类业务就不太好卖，虽然也是对企业有价值的，但是并不是小B客户这个阶段的主要痛点和关注点。

一般来说，面向企业客户的产品或服务主要满足企业内部某一业务部门的需求，如市场部的营销平台或服务，人力资源部的办公软件或猎头服务，销售部的CRM系统等。

一般情况下，企业的采购流程相对比较短，主要合作意向一旦确定，就可以签订合作协议或者购买协议。当然不排除有一些国企或者大型企业集团有可能需要通过公开招投标来采购。

第二种：政府机构。这里所说的政府机构是泛指，包含的类型比较多，一般来说包含党政机关、各级委办局、事业单位、安全部门、科研机构等。

从横向业务来分，涵盖了党委、综治、公安、教育、安防、经济、军队等各种业务的城市主管单位。每个业务条线负责不同的城市管理和治理工作，自然他们的业务需求和工作流程也不尽相同。

从纵向管理来分，可以按照不同的行政级别进行划分，中国的政府行政级别从中央部委到省、市、县（区），每一级都设有相关的业务单位来进行纵向的管理，政府机构都是依照我们国家的行政级别划分的。

党政机关主要是指省、市、县（区）各级党委、政府及相关的直属业务处室；各级委办局是指从部委到地方的垂直业务部门，例如网信办、质监局、税务局等；事业单位是指有政府主管的事业性单位，比如学校、医院等；安全部门一般是政府或国家权威的机关，如公安部门、军队等。

政府客户具有严格的采购要求和漫长的决策过程，一般情况下采购活动要经过严格的立项评审、可行性研究、预算审批，最后进行公开招投标选择供应商。

第三种：社会团体。社会团体组织可以分为营利性和非营利性两种。如合作社、科研院所、宗教、科技、文化、艺术、慈善等社会团体。

社会团体相较而言挖掘商业价值比较困难，这是由社会团体本身的性质决定的，有些是公益或者半公益性质的，预算比较少。有些是营利性质的，但是自身商业化程度和商业化能力也偏弱，因此购买力也自然比较低。

所以，在市场我们很难看到专门针对社会团体的TO B业务和公司，这是一个相对小众的市场，一般市场体量较小，增长空间受限。

TO B的客户类型大体分为这三种，有些需要根据大的客户类型进行细分，按照不同的业务部门或者处室的需求进行深度挖掘。

第二，构建目标客户群体画像(www.daowen.com)

B端客户画像，不是单一的个人画像，它应该是一个综合画像，其中包含了企业本身的特征以及企业核心角色的特征。B端用户的画像一般要从三个方面构建，这三个方面的信息包括行业信息、企业信息、关键人物信息和用户路径。

收集画像信息。首先，我们需要收集大量的信息，包括行业特点、企业特点和关键人物特征。在获取信息后，我们可以根据这些信息提炼出B端用户的画像。收集用户画像信息之前，我们不能为了收集信息而收集信息，而应该梳理出我们需要收集的信息清单及指标，制定出收集信息的框架，这样才能高效率地收集到有价值的信息，见下表：

企业信息一般我们要重点关注企业所在的行业特征及概况、企业的规模、商业模式以及业务运作模式、营收规模等，以及目标客户已经使用或者正在关注的哪些同类产品。这些信息能帮我们快速定位目标企业，让我们的工作更有方向。

当我们收集企业信息时，我们还应该注意核心人物的信息，这些人物在不同的决策链中或多或少地起到作用。我们需要对这些人物的信息进行梳理，判断他们的决策权重，这对于我们制定运营策略是非常有必要的。

以SCRM软件为例，有助于市场部提高运营效率和绩效，起价为20万元/年。如果想要把这款软件卖给一个企业，就首先要得到该企业市场总监的认可，然后才有机会让市场总监去说服企业的CEO和董事长做决策，最后让市场部门的员工进行体验试用。

——资料来源于网络

那么这条决策链就包括了市场总监、CEO、董事长、市场部员工。确定了角色之后，要了解他们的话语权，这一点非常重要。

在这种情况下，市场总监是这个决策链中的关键人物，只要得到了市场总监的认可，成功率可以达到60%以上。他会在CEO面前推荐软件，董事长也会听取CEO或者市场总监的意见。

为什么员工的意见很重要？因为他们是软件的最终用户、使用人员，来验证软件是否真正适用。在公司决定购买软件之前，员工没有发言权，但是在续费的时候，他们的话语权最大。

了解了话语权之后，就要收集各自的特征，这有助于双方交谈时给对方留下深刻印象。主要特征包括年龄、教育背景、对新事物的接受能力。

用户决策路径。一个完整的用户路径包含了从用户接触你到最终离开你的每一个环节。如果你不知道其中有哪些环节，那么与客户或业务人员交谈并整理用户路径是很重要的。整个过程可能涉及多个角色，每个角色都有自己的关注点和场景故事。

以面向小B商户服务的进销存软件为例，大概售价是6000元/年。其实它的决策链是非常短的，基本上是老板说了算。如果有需求，老板会亲自去各种渠道找产品信息，从而选择适合他的产品。所以说，老板是决策链的唯一核心人物。那么老板从不认识我到离开我，会经历哪些环节呢？主要有7个环节，见下图（资料来源于网络）：

梳理出用户路径之后，这事还远远没有结束。我们要去收集每个路径之下的场景故事，这些故事能帮助我们更深刻地理解用户。

张三是一家小型装修公司的老板，在开展业务的过程中经常要给客户做一些装修效果图，但是专业的设计师太贵，对于像他这样的小装修公司请不起，成本太高，而且他面向的是对设计要求不高的客户，所以他需要一套简单易操作的装修设计软件，能够傻瓜式操作就好，对于稍微懂点设计常识的人都可以快速出具效果图，这就是产生需求的过程。

他在网上搜索，想看看有没有简单易用的装饰设计软件，结果他发现真有这样的智能化设计操作平台，几乎所有的房型和户型都有模板，而且系统内置了很多设计组件和模板，即使设计小白也能快速设计出像样的作品。这恰好符合他的需求，所以开始联系平台方，对接商务人员，这就是主动寻求解决方案发现产品的过程。

张三对接到平台的商务人员，询问：功能有哪些？什么问题可以解决？性能稳定吗？学起来容易吗？使用方便吗？公司信誉好吗？技术力量强吗？你们客户多吗？价格是多少？这就是权衡利弊的过程。

张三经过反复对比和琢磨，以及请公司的员工试用体验，觉得可以满足他们现阶段的需求，能够提高他们的工作效率，所以张三决定购买一套试试，这就是决定购买的过程。

供应商安排实施人员开通平台服务，进行了使用培训，教张三及

员工正确使用平台，并且建立了答疑微信群。如果张三和他的员工有什么疑问，供应商的销售人员会立即回答他们。张三对此很满意，第二年可以续费。

后来，随着业务越来越大，张三有了很多新的要求，但是平台是提供标准化的服务，无法提供定制化的功能，所以张三关注到了另一款功能更强大、更完善的产品。这就是客户流失的过程。

以上是现场故事。可以看出每条路径的场景故事都不一样。因此，我们需要做的就是收集每个付费客户的情景故事，从这些故事中提取共性的特征，尽量使用户画像饱满丰富。