多元雇佣理论认为企业应该按照员工对企业的重要程度将其划分为不同的类别，对不同类别的员工采用不同的雇佣方式，并且这些不同类型的员工在管理方式、工作岗位和薪酬待遇等很多方面都存在着差异。这些研究主要通过理论构型法（configuration）来探讨多元雇佣策略的具体形态，主要包括以下3种模型。

（一）弹性企业模式（flexible firm）

阿特金森（Atkinson，1984）的弹性企业模式是指组织利用弹性及多样性方式来取代传统的单一化人力雇佣，以适应内外环境的压力。这一模式要求企业根据组织特性将员工分为核心员工（core worker）、边缘员工（peripheral worker）和外部员工（external worker）三种类别，所以也被称为核心—边缘模型（core-periphery）。

核心员工负责处理企业内最关键的事务，此类员工主要从事企业内比较重要、关键性强或者高技能的工作，在企业内部具有较高的地位，主要采用长期雇佣方式来维护这一群体的稳定性，这类员工在企业中的薪酬福利和发展机会都比较多。

边缘员工处于企业的外围，主要职能是协助核心员工完成工作任务，与核心员工相比这些员工所从事的工作相对比较简单，具有较强的替代性，这部分员工可以为企业提供数量上的柔性，当环境波动影响企业内人力需求时，可以通过变动边缘员工的数量来保护核心员工，所以这部分员工的工作保障和薪酬水平都低于核心员工。

外部员工不由企业直接雇佣，而是使用人力派遣机构或外包商所雇佣的人力资源，这些员工所从事的工作大都具有低技能、高重复性、专业性不强等性质，在企业内担任低技能、重复性或临时性工作，此类员工薪酬水平由从事工作性质而定，其工作的保障性很低。实际上边缘员工与外部员工同属于企业的外围员工，区别在于企业不直接雇佣这些外部员工，不必承担相应的责任，而他们在企业中也有可能处于更加边缘的位置。

阿特金森的多元雇佣模型也被称为核心—边缘员工模型，他认为这一模式可以使企业能够更好地应对环境的变化，企业可以此来获得人员的数量柔性和人工成本的柔性，并且起到保护核心员工不受环境波动侵害的作用。其他的一些学者也分别提出了一些类似的多元雇佣策略研究模型，如核心—周边模型（Olmsted ＆ Smith，1989）、双尾组织和依附—脱离模型（Mangumet al.，1985）等。这些模型在整体特征上与阿特金森的模型类似，都强调将员工分成两种类型，并且这两种类型之间存在着深刻的内部身份差别。

（二）汉迪的三叶草组织（Shamrock Organization）

与阿特金森等学者提出的模型不同，汉迪的这一理论同样认为在新的环境下组织应由三类员工来构成，但强调员工划分的依据是其知识技能特点和企业的需要。汉迪认为第一类员工是企业的核心员工，由专业技术人员及管理人员组成，他们是企业核心价值的创造者和维护者，属于企业最重要的人力资源，所以企业必须要通过长期雇佣的方式来保留这些员工；第二类员工是具有企业急需技能的专家，为企业提供某些方面的知识和技能服务，企业对这些员工的需要具有较强的时效性，所以主要是通过短期雇佣的方式来获得；第三类员工是临时性员工，这些员工处于企业的外围，他们从事技能水平要求较低的工作，这部分员工与阿特金森提出的边缘员工和外部员工中层次较低、从事重复性劳动的一部分员工类似。

通过对这两种观点的比较可以发现，汉迪这一理论的进步之处是在模型中提出了对知识员工的短期雇佣问题，而在阿特金森的模型中短期雇佣基本都是针对低层次员工的。应该说，汉迪的三叶草形态是他对组织管理观察的一种思考，并认为这是未来组织的样式。后来的学者在一定程度上证明了汉迪的研究，卡松（Kansson）和伊西多尔森（Isidorsson）通过案例研究归纳出了三种企业多元雇佣策略的实际使用方式：第一种是核心—边缘方式，企业会对工作任务进行分割，用不同类型的员工完成不同的工作任务，非典型员工主要完成相对简单的工作任务，典型员工则完成相对复杂的企业核心任务，这一模式强化了典型员工与非典型员工之间的雇佣身份差别，非典型员工是对典型员工的补充和辅助；第二种是全核心（all core）方式，企业将非典型员工与典型员工等同使用，他们共同工作并完成同样难度的任务，这些非典型员工通常具有高技能，并能为企业带来功能柔性，这种用工方式下，核心与边缘员工之间在雇佣身份上没有十分明晰的区分，所以这里用全核心来称谓；第三种是全边缘（allperiphery）方式，工作中存在较少的核心工作任务，当不同类型的员工共同工作时非典型的员工会逐渐取代典型员工，而企业原有的内部劳动力市场机制也会逐渐瓦解。

由此可以发现，学者们的理论模型与企业实践还是存在一定差别的，在卡松和伊西多尔森的现实归纳中确实存在着汉迪提出的三种类型的员工，但这三种员工并没有同时存在于同一个企业，每种类型中只有三叶草中的两片叶子；而这三类员工之间也并未完全像汉迪设想的那样存在着明显的差别，不同的雇佣管理方式中员工之间的互动关系与工作任务的设定都是不同的。这两点在理论与现实中的差别说明，汉迪是一个先见者，但他的模型缺乏对企业使用雇佣策略的本质思考，企业使用方式的差别不仅仅来自员工技能的差别，而是来自企业使用动机的差别。(www.daowen.com)

（三）李派克与斯奈尔的人力资源构型模式

李派克和斯奈尔（Lepak ＆ Snell，1999、2002）根据理论构型的方式对员工群体进行了更为细致的划分，之前的研究虽然提出了员工分类的形式，但没有给出员工划分的标准。李派克和斯奈尔在研究中明确了这一问题，这两位学者根据员工人力资本的战略价值和独特性做出了人力资源构型，并划分出了核心员工和其他三种不同类型的非核心员工，进而建议对不同类型的员工采取不同的雇佣和管理方式。根据这些分析两位学者提出了针对不同员工的雇佣模式，如图4-1所示。

图4-1　李派克和斯奈尔的人力资源构型

知识型雇佣（Knowledge-based employment），针对在人力资本方面具有高度的战略价值和独特性的核心员工，李派克和斯奈尔与之前的研究者持有相同的观点，认为企业应与核心员工建立高度稳定与相互投入的雇佣关系，并通过对这些员工的长期培养发展企业的竞争优势，对这些员工的管理工作具有承诺型人力资源管理的特点。

联盟/伙伴型雇佣（Alliances/Partnerships mode），针对在人力资本方面具有高度独特性但缺乏战略价值的员工，这部分员工与汉迪提到的第二类员工类似，企业应采取短期雇佣和合作型的人力资源管理方式与这些员工保持伙伴关系。

工作型雇佣（Job-based employment mode），针对在人力资本方面具有高度战略价值但缺乏独特性的员工，这些员工一般具有专门的通用性技能，这些员工虽然无法像核心员工一样为企业带来独特的竞争能力，但依然可以为企业提供一般性的竞争能力，所以企业同样可以通过较长期的内部雇佣和培养方式来雇佣这些员工。

契约式雇佣（Contractual work mode），针对在人力资本的战略价值和独特性都较低的员工，这类员工与前面提到的边缘型员工类似，同样是从事低技能和重复性的工作，企业对这类员工通常会采取短期雇佣的方式，在人力资源管理工作中更加关注节约成本。

李派克和斯奈尔在这方面的研究比之前的学者前进了一步，不仅对员工进行了分类，而且指出了员工分类的标准，这是他们理论模型的先进之处。但他们的模型与汉迪的三叶草模型同样存在着类似的问题，即在员工雇佣模型的划分中是以员工的特点而非企业的内在需要为标准，同时也缺乏对不同员工之间关系的探讨。并且，李派克和斯奈尔的研究还是延续了长期雇佣的思路，认为竞争优势来自核心员工技能的特殊性和价值性，忽略了在高度动态的环境中竞争优势是来自企业中的员工吸收知识、整合知识和创造知识这一动态过程。之后的康等人（Kang et al.，2007）对这一缺陷进行了深入的探讨，他们在人力资源构型的基础上分析了企业知识创新的机制，通过对这几类员工之间社会关系的性质（强关系或弱关系）的研究，分析了开发式创新和探索式创新的机制，这一研究说明企业可以通过对不同类型创新的需要来配置不同类型的员工及雇佣模式。

通过比较这些学者提出的模型或研究的结论，可以发现这些研究的共同特点在于：第一，都对员工的群体进行了划分，并认为应对不同类型的员工采用差别性的雇佣模式，并且这些雇佣模式常常存在工作和待遇上的等级差别，但划分的标准来自员工的特征而非企业的具体需要；第二，将视角集中在多元雇佣策略模型以及能够实现的功能上，忽视了使用多元雇佣策略的企业的内在动机，这一点在李派克和斯奈尔的模型中尤为明显，它仅通过员工已经具有的技能而不是企业的需要和培养机制来分析雇佣策略，这在研究视角上存在缺陷；第三，过于关注多元雇佣中员工群体的分类问题，对群体间的互动关系缺乏有效的探讨，也缺乏对员工行为变化的分析。