1）酒店集团跨文化管理的内涵

跨文化是指当两种或更多种文化交遇时，相交文化间产生的一种独特的文化状态和现象，即跨文化蕴含了不同文化的交织和混合的含义，既涉及跨国界的不同文化交遇时的状态和现象，又蕴含了同一国度不同民族文化交遇时的状态和现象。^[15]而所谓跨文化管理，又称交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。也就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。

美国著名学者戴维·A.利克斯（Darrry A.Lics）指出：“大凡跨国公司的失败，几乎都是因为忽视了文化差异基本的或微妙的理解所招致的结果。”国际酒店集团在中国要获得健康发展，或者中国的酒店集团在国际化扩张过程中必须进行有效的跨文化管理，其关键是在识别和区分中西方酒店文化差异的基础上，防止文化差异演化为文化冲突，并尽可能地化解已有的文化冲突，实现经营管理目标。

跨文化管理涉及跨文化地进行沟通、领导、激励、决策和跨文化地进行人员培训、国际谈判和工作安排等内容。跨文化管理的范围包括三个层面：

①企业内部：包括母公司与子公司，子公司董事会与高层管理人员、管理层之间，员工与管理层以及员工之间的关系。

②企业与东道国之间：即企业与经营环境之间，包括企业与当地公众、政府部门、媒体、相关团体等之间的关系。

③企业员工与顾客之间：这是非服务型企业不会面临的特殊层面，由酒店产品具有员工与顾客共同参与的特点所决定，并且此差异可以通过内部管理制度对员工行为的督导和监控来控制。从本质上来看，跨文化管理主要是进行企业文化的内部整合。

2）酒店集团跨文化管理的类型

国际化经营的酒店集团所面临的是一个多元的、复杂的经营环境（包括政治、经济、文化、法律、自然地理环境等），酒店经营的特性决定了在这个多元环境中，文化环境的作用和地位尤为突出。^[16]因此，跨文化管理十分重要，其实质可概括为：利用和控制文化差异、防止差异演化为冲突、消除已有的文化冲突和提高管理效率。酒店集团跨文化管理通常可以分为以下五种模式。

（1）文化相容式

文化相容策略是指跨国酒店集团的成员酒店并不以母国文化或者是开发国的文化作为成员酒店的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但并不互相排斥，反而互相补充，同时运行于酒店的操作中，充分发挥跨文化优势。根据不同文化相容的程度可分为以下两种方式：

文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称为“文化互补”，即在国外的成员酒店中不以母国的文化作为主体文化。

隐去两者主体文化的和平相容策略。即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分，使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得到妥协和协调。

（2）文化创新式

文化创新策略即将酒店集团母公司的企业文化与国外成员酒店当地的文化进行有效地整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外成员酒店的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。酒店集团若能借助文化差异创造新式产品和服务，这样不仅使全球化经营的酒店能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强其竞争优势。(www.daowen.com)

（3）文化规避式

当酒店集团母国文化和成员酒店所在地文化存在巨大的差异时，母公司所派遣的管理人员要特别注意避开双方文化中重大的冲突，或借助第三方的文化作为沟通的桥梁。这种策略适用于母国文化和东道国文化之间存在巨大的不同，而短时间内东道国又无法接受这种巨大的“文化差异”的情况，可以避免母国文化与东道国文化发生直接冲突。处于不同文化背景的员工由于不同价值观念、思维方式等差异，对酒店集团经营管理往往产生不同的态度，从而给酒店集团的经营管理带来冲突甚至是危机。因此，国际酒店集团在中国要获得健康发展，或中国本土酒店集团要尽快占领国际市场，其关键是通过有效掌握和强化跨文化管理来化解酒店集团的企业文化冲突，达到跨文化的融合，积极促进跨国酒店集团的健康发展，不断提高国际化酒店集团的经营管理水平。^[17]

（4）文化渗透式

文化渗透是一个需要长时间观察和培育的过程。跨国酒店集团派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式，而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于成员酒店的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。一般酒店集团多采取较为温和的当地化策略、文化移植策略和文化嫁接策略，达到逐步渗透、融入市场的目的。

①当地化策略。许多跨国酒店集团人事管理的基本指导思想就是领导并管理当地人为酒店服务。“当地化”有利于跨国酒店集团节省海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，缓解两国间文化冲突，增加就业机会，注入新的管理活力，加速与国际社会接轨。“当地化”衔接了当事双方的利益，也就成为跨国酒店集团解决异国环境障碍的核心。跨国酒店集团在中国发展的“当地化”突出表现在管理人员当地化、品牌当地化、销售渠道当地化三个方面。

管理人员当地化。管理人员当地化包括高级管理人员当地化和一般管理人员当地化。管理人员的当地化为跨国酒店集团深入了解当地市场的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，同时，启用当地经理人员能缩短跨国酒店集团与消费者之间的距离，使跨国酒店集团更富当地色彩。

品牌当地化。品牌在市场竞争中有着举足轻重的作用，它是一个企业的重要标志。国际跨国酒店集团应根据具体情况为产品准确定位，竭尽全力在产品生产、包装设计、商标名称、广告宣传等各个环节增强品牌的文化内涵，从而创造出本土化的品牌。

销售渠道当地化。在国际市场，竞争对手最容易发动攻击的领域是销售渠道，特别是市场终端，谁掌握了销售渠道谁就能在竞争中获胜。因此，国际酒店集团在海外经营过程中历来十分重视销售渠道当地化，以掌握当地市场网络，获得竞争优势。

②文化移植策略。文化移植策略是指跨国酒店集团在世界各地的成员酒店的重要职位都由母国人员担任。其优势是能够在较短的时间内建立起成员酒店的企业文化并纳入正常的经营和管理轨道。但移植能否成功，还取决于很多因素，如母公司企业文化的活力、管理模式，管理人员的素质和能力，当地传统文化对成员酒店原有企业文化的影响，以及母公司外派员工与当地员工的沟通效果。

③文化嫁植策略。文化嫁植策略是在以母国文化作为成员酒店主体文化的基础上，把开发国或东道国的文化嫁植到母国文化中。其优势是能够依据母公司整体的统一战略作为基础，并根据不同地区、不同国家的文化背景而采取灵活的策略。劣势在于其成功与否有很多具体的要求。

（5）强势占领式

强势占领式是一种比较偏激的跨文化管理策略，是跨国酒店集团在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的成员酒店，消灭国外成员酒店的当地文化，国外成员酒店只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式使用得非常少。

总之，全球化经营的酒店集团在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳结合，从而形成自己的核心竞争力。