酒店集团组织结构设计的过程包括三个主要环节：岗位设计、部门化和确定管理幅度。

1）岗位设计

岗位设计是将实现企业目标必须进行的活动划分成最小的有机相连的部分，以形成相应的工作岗位。活动划分的基本要点是工作的专门化，即按工作性质的不同进行划分。通过工作的专门化，使得每一个组织成员或若干成员能执行一组有限的工作。通过估算每一项工作所需的时间，将各项工作所需时间之和除以每一个员工一年的有效工作时间，即可算出完成组织工作所需的员工数量。岗位设计的内容主要包括责任、权力、名称、素质、待遇等。^[14]

2）部门化

部门化是将酒店集团的工作岗位按某种逻辑合并成一些组织单元，如小组、部门、处室等。部门化的目的是确定各部门的责任和权力，并有利于不同部门根据其工作性质采取相应的措施和加强本部门内的沟通与交流。部门化划分的方法有很多，常见方法有职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化和综合部门化。酒店集团采取的部门划分方法一般是按职能划分，这种方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。酒店集团的基本职能包括酒店产品或服务的生产、营销、财务、品牌职能等；辅助职能包括人事职能、后勤管理等，对组织基本职能起到支持和补充的作用。当部门业务复杂、人员数量过多导致主管人员管理幅度太大而不能保证有效管理时还需要对以上部门进一步细分，形成派生职能部门。常见的部门化方法优缺点见表3.3。

表3.3　常见的部门化方法优缺点

3）确定管理幅度

组织层次是酒店集团内纵向管理系统所划分的等级，它是集团自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。酒店集团通过设计组织层次以确定集团中每一个部门的职位等级数。酒店集团的组织层次数量与管理幅度的大小直接相关。管理幅度是指管理者所管辖的直接下属人员或部门的数目。在部门员工数量一定的情况下，一个管理者能直接管辖的下属数越多，该部门内的组织层次也就越少，所需要的行政管理人员也越少；反之，一个管理者能直接管辖的员工数越少，所需的管理人员就越多，相应的组织层次也越多。管理较多的下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度。有效的管理幅度取决于多种影响因素^[15]，如下所述：

（1）工作性质(www.daowen.com)

工作性质（包括工作的重要性、工作的变化性以及下属人员工作的相似性）都会对管理幅度产生影响。工作的重要性越大，管理幅度应越窄；对于复杂多变、富于创造性的工作，管理幅度应窄些；对于下属人员的非相似的工作，管理幅度应当窄些。

（2）工作能力

员工的工作能力包括管理者和下属人员的工作能力，对管理幅度也有一定的影响。管理者工作能力强或者下属人员的素质较高，管理幅度就可以宽些；反之，如果领导人员的工作能力较弱或者下属人员的素质较低，管理幅度则应当窄些。

（3）授权程度

主管人员对下属人员授权的多少也是影响管理幅度的因素之一。管理者在工作中更多地采用授权的方法，管理幅度可以宽些；反之，授权较少管理幅度就应窄些。

（4）协调控制

管理幅度的宽窄要受上级对下级协调控制的难易程度制约。如果酒店集团的协调控制体系比较完善，能够有效地控制各项工作的运转，则管理幅度可以宽些；反之，酒店集团公司的监督系统不健全，工作监督的难度较大，则管理幅度就应窄些。

根据管理幅度和组织层次的数量，将管理幅度较大、组织层级较小的组织结构称为扁平形组织结构，将管理幅度较小、组织层级较多的组织结构称为锥形组织结构（图3.2）。

图3.2　酒店集团的组织层次与管理幅度