酒店集团的发展与产业竞争环境密切相关。产业内的五种基本竞争力量（即潜在竞争对手、现有企业、替代竞争对手、供应商和买方）的状况及其综合强度，决定了行业的竞争激烈程度，从而决定了酒店集团的竞争战略。对于一般行业而言，行业竞争强度越大，行业投资收益率下降，直至趋于最低的收益率水平，从而导致部分企业退出该行业。但是酒店业却是一个“低进入壁垒、高退出壁垒”的产业，一旦投资酒店企业，除非出售，否则酒店很难转作他用，而在行业整体经营业绩不佳的情况下，酒店出售又很困难，从而导致酒店企业退出门槛较高。这一特点决定了酒店业竞争强度越大，酒店集团谋求发展的动力也就越大。因为任何酒店都不想在市场竞争中被其他对手所击垮、兼并，在退出成本很高的情况下只有通过壮大企业规模、增强企业实力、进入新的市场等方式获得比较竞争优势，以期在竞争中求得生存和发展。衡量酒店产业竞争强度大小可以借用波特提出的“五种力量模型”^[7]（图2.4）。

图2.4　酒店集团竞争的五种力量模型

1）现有酒店集团之间的争夺

现有酒店集团是指在区域酒店市场从事生产经营活动的在位酒店集团。波特认为，处于同一行业中的企业，其相互之间的利益都是紧密联系在一起的，在实施过程中必然会产生冲突与对抗现象，这就构成了现有企业之间的竞争。在区域酒店市场规模一定或是保持一定速度增长的情况下，在位酒店集团之间为维持或扩大现有市场份额而展开激烈的竞争。如果区域市场中规模相当的少数酒店集团垄断大部分市场，则产业竞争度较小；如果市场中由数量众多、规模较小、产品单一的酒店集团共同瓜分市场的话，则产业竞争度大。一个地区现有酒店市场的同质化竞争强度越大，优势酒店集团扩大企业规模的动力就越强，而经营不善的酒店集团成为被兼并的对象。因此，酒店集团之间的兼并联合越来越频繁，从而催生出一批实力相当的酒店集团维持地区市场的“生态平衡”。

2）潜在竞争对手

潜在竞争对手是指酒店产业外可能进入本产业成为酒店集团竞争对手的企业，例如我国酒店集团的潜在竞争对手就有计划进入中国市场的国际酒店集团、房地产企业、计划通过多元化扩张进入酒店业的传统产业等。潜在竞争对手的进入必然会分得一定的市场份额，从而改变区域酒店市场格局，威胁市场中现有酒店集团的市场地位，进而引发其对新进入者采取强烈的反击措施。酒店业潜在竞争对手的竞争压力越大，数量越多，实力越强，则对酒店集团的竞争威胁越大。酒店集团为遏制潜在竞争对手进入，通常会不断加大硬件投入，扩大市场规模，以规模经济壁垒威慑潜在竞争对手。例如我国北京、上海的酒店市场被国外酒店集团以及国内的锦江、首旅集团所垄断，这对潜在竞争对手的进入设置了很高的结构性壁垒。(www.daowen.com)

3）替代竞争对手

替代竞争对手指那些提供与本酒店产品具有相同或类似功能产品的企业，例如社会餐饮业、娱乐业、豪华游轮、家庭旅馆等。替代竞争对手会直接分流酒店企业的市场份额，例如社会餐饮业分流酒店餐饮业务；娱乐业分流酒店康乐业务；家庭旅馆、农家乐分流酒店住宿业务等。因此，替代竞争对手的实力越强、竞争压力越大，对现有酒店集团的威胁就越大，其谋求扩张的动力就越大。我国酒店集团只有在规模化、专业化、品牌化方面下更大的功夫才能抵御替代竞争对手的威胁。

4）买方压力

顾客是酒店产品与服务的消费者。随着酒店市场进入买方市场，旅游者可供选择的酒店产品范围越来越大，讨价还价的能力更强；旅游者消费经验日益丰富、消费观念不断提升，对酒店产品的质量和品种提出了更高的要求。例如顾客地域多元化要求酒店产品特色化，顾客需求多元化要求酒店产品多样化，顾客构成多元化要求酒店产品主题化。来自买方的压力对酒店集团发展提出了新的挑战：顾客对酒店产品性价比提出的更高要求，促使酒店集团通过规模经营来维持利润水平；顾客对酒店产品多样化、特色化要求促使酒店集团不断细分市场，开发新产品以满足利基市场需求。总之，来自买方的压力也是促使酒店集团扩张的动力之一。

5）供应方压力

供应商指为酒店集团提供生产经营活动所需的各种设施设备、原材料的供应单位。酒店集团为了保证子酒店提供优质的产品与服务，通常要求子酒店的设施设备、原材料必须符合一定的质量标准。酒店集团一般通过向供应商集中采购的方式来控制子酒店的设施设备、原材料的质量标准。酒店集团在与供应商交易过程中，由于大多数制造型企业的产业集中化程度明显高于作为买方的酒店业，这就使得酒店处于不利的砍价地位。供应厂商通过提高价格或降低产品、服务质量的方式获得更多的产业利润，从而压缩了酒店业的盈利空间。因此，供应商的实力越强，酒店集团对供应商的依赖程度越高，则酒店集团的竞争压力就越大。酒店集团只有不断扩大自身规模，扩大产品采购规模，才能在交易中获得有利的砍价地位，赢得供货商更多的价格折扣，从而扩大产业盈利空间。