发展型战略又称增长型战略、扩张型战略、进攻型战略，是在企业已经达到现有水平的基础上，以发展为导向，向更高一级目标发展的战略，是应用最广泛的一种战略。从企业成长的角度来看，任何成功的企业都必然经历一段时间的“发展型战略实施期”。因为只有实施有效的发展型战略，酒店集团才能形成强大的竞争力，在巩固现有市场竞争地位的同时，不断拓展市场，为酒店集团的进一步发展创造条件。

酒店集团发展型战略主要有以下三种：

1）密集型发展战略

密集型发展战略是指酒店集团在原有业务范围内充分挖掘产品和市场方面的潜力来寻求企业的发展，主要有市场渗透、市场开发、产品开发三种形式。

（1）市场渗透

市场渗透战略是指酒店集团尽力增加现有产品在现有市场的销售量，促进市场渗透。酒店集团利用自己在原有市场上的优势，积极扩大经营规模，不断提高产品的市场占有率和销售增长率，促使企业不断发展。除了要巩固原有客户之外，还要通过加强宣传促销等手段争取潜在顾客和竞争对手的顾客，增强酒店集团的竞争优势。如酒店集团的常客计划，通过积分返利等方式刺激消费者购买，可以有效促进现有产品在现有市场上的销售。市场渗透战略比较适合市场成长期，在短期内此战略可能会使酒店利润有所增长，但是当市场日趋成熟时，酒店必然会面临激烈的竞争。

（2）市场开发

市场开发战略是指酒店集团用现有的产品或服务去开拓新市场。“新市场”有两层含义：第一，开拓新的地理市场。面对激烈的竞争环境，酒店集团不能只固守一方，而是要积极地向外扩张，以寻求新的市场。著名的假日酒店集团、希尔顿国际集团、万豪酒店集团等都在不同的国家建立了自己的连锁酒店，将集团的酒店服务理念与宗旨、服务模式和管理模式延伸到国外，既开发了新的市场，同时也使酒店集团的知名度大增。^[4]第二，开拓新的目标群体。例如中央八项规定出台后，各地酒店一方面积极采取措施，推出多项“厉行勤俭节约、反对铺张浪费”的服务举措，杜绝浪费，另一方面则针对政务接待“瘦身”之后的酒店经营实际，想方设法开拓新的市场，如亲子市场、婚宴市场、女性市场等。

案例：

城市酒店瞄准家庭亲子市场^[5]

城市商务酒店最初的主要服务对象是各类商务旅行者，以位置佳、舒适、便捷、安全与实惠为突出特色。这类酒店的另外一个突出特点是服务内容和方式随着市场需求的变化而不断调整。为了保持市场优势，城市商务酒店在传统商务旅游市场之外，开辟了许多满足当地人需求的新产品，例如婚庆、康体健身、SPA，而后又引入教育与艺术类体验产品。酒店亲子产品在中国的出现与发展，应当说是近年来的新现象。由于中国家庭规模、传统观念和新一代的意识，家庭对子女的抚养和教育格外关注，甚至超过了许多欧美国家，因此，这个市场需求的潜力是巨大的。与此同时，近年来面对中国高档酒店市场形势的变化，一些城市商务酒店着力开辟这一新市场，是一种明智的选择。

2016年初，桃园大溪笠复威斯汀度假酒店开业，全球最大的威斯汀家庭儿童俱乐部也同期开放。而就在2015年12月，艾美与威斯汀酒店及度假酒店推出全新家庭计划，以“玩乐无国界”为目标，在“游乐”中探索目的地、互相学习、掌握技能、互通灵感。艾美与威斯汀全球品牌领导人李博恩表示，在制订新的家庭计划前，他们聆听了许多小旅行家的想法，“只有了解孩子的真实喜好，才能做出让孩子满意的项目”。例如，威斯汀儿童俱乐部的用色受大自然丰富色彩的启发，童趣十足且格外精致，打造出充满童真的空间；蜿蜒曲折的路径设计能引导孩子探索与学习，亲身体验自然和园艺乐趣。艾美家庭儿童俱乐部则是第一个以20世纪中叶现代主义风格设计的酒店儿童俱乐部，入口处安放了极具视觉冲击力的艺术品，设计灵感来自每家酒店的目的地，将本地地标融入设计，体现出当地文化。每家酒店还通过家庭计划为儿童宾客提供本地乐器、充满艺术感又极其有趣的游戏和玩具。

同期，万豪礼赏也推出“MAX！”童享万豪礼赏，主要面向5～12岁的儿童。万豪国际集团亚太区万豪礼赏计划及内容营销副总裁段安凯介绍说，由于全家几代人一同旅游的兴起，且客人希望能在旅行期间为孩子提供学习体验，万豪礼赏计划以此为契机，为客人提供寓教于乐的活动。童享万豪礼赏计划包含四大支柱理念：跃动——通过泳池活动以及舞蹈课程等启发小朋友活泼的一面；奇趣——激起小客人的求知欲，提供烹饪与艺术手工活动；探索——激发小客人的冒险精神；乐享——提供平和的休闲活动。

此外，2015年11月，瑞吉酒店及度假村在中国全面推广“儿童移动图书车”服务，为不同年龄段儿童提供免费读物。2015年9月，丽思卡尔顿中国区酒店还在丽思儿童项目中推出了“丽思儿童原野探奇之夜”，专为4～8岁的孩子打造，在室内搭建露营帐篷，并且提供全套儿童露营装备，包括LED手电筒、指南针、水瓶、狮子玩偶、专用双肩背包，适合露营的睡衣、浴袍和儿童拖鞋。

（3）产品开发

产品开发战略指酒店集团向现有市场提供新的产品或服务，以巩固原有市场份额，提高市场占有率的战略。此战略比较适用于已经在市场占据一定竞争地位的企业，通过对原有的酒店产品或服务进行一定的改进，增加新的服务项目或功能，更好地适应消费者需求的变化，延长产品的生命周期；或增加原有的酒店产品或服务的品种类型、规格样式，以满足消费者的多样化需求。为此，酒店集团要时刻关注市场需求，并对需求的变化高度敏感，保持迅速反应的能力，才能在产品开发上更符合市场需求。

2）一体化发展战略(www.daowen.com)

一体化发展战略是酒店集团充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据现有的经营活动和旅游产品的关系，实现价值链向前或向后延伸，或者扩大企业价值链的价值流量。一体化发展战略实质上仍然没有离开原来的行业，只是企业根据物资流动的方向使酒店集团不断向深度和广度发展的一种战略。它又可细分为两种基本类型：横向一体化发展战略和纵向一体化发展战略（图2.3）。

图2.3　酒店集团一体化发展战略示意图

（1）横向一体化

横向一体化是指酒店集团通过兼并、收购、联盟、联合等手段对同行业竞争对手的价值链的某个或若干优势环节进行控制与联合，将其纳入酒店集团的内部价值链，以获得价值链的规模经济效应和协同经济效应，实现酒店集团的成长。

横向一体化发展战略的优点主要有三点：一是有利于获得规模经济效应，通过扩大酒店集团的经营规模和市场空间，在集团内部各联合企业或子公司内实现专业化生产，由于价值链环节性质相似，在生产、经营、管理、采购、营销、财务等方面实现规模经济效应。二是同类企业集聚能强化价值链环节的专业形象，有利于共享品牌，通过“优势互补”或“强强联合”，提高酒店集团价值链的运营效率，从而获得价值链的协同效应。三是有利于增强酒店集团的实力，横向一体化可以有效减少竞争对手数量，充分利用企业现有的品牌、市场优势以巩固其市场地位，改善行业结构，避免行业产能过度增长。

横向一体化发展战略的缺点是随着价值链横向延伸规模的扩大，酒店集团对不同企业价值链进行协调管理的复杂性逐渐增加，管理成本也急剧增加。如果协调管理不善，组织上的障碍容易产生“内耗”，导致整体价值链的规模不经济。横向一体化需要占用大量的经营资源，对酒店集团的实力要求较高。同时，酒店集团的经营风险增大，规模扩张所产生的巨大生产能力对企业的营销能力和市场需求提出了较高的要求。^[6]

（2）纵向一体化

纵向一体化是指酒店集团通过纵向联合、兼并、收购等手段，将价值链延伸至酒店产业价值链的上游和下游，以获得价值链的协同效应，增强酒店集团在行业中的市场地位，实现酒店集团的成长。

纵向一体化发展战略包括前向一体化和后向一体化。前向一体化是指酒店集团拥有或加强控制分销商、零售商等渠道价值链，直接主导或参与酒店产品的销售，实行产销一体化，将产业链前向环节纳入企业发展范畴。酒店集团的前向环节企业主要有以销售酒店客房为主业的商贸公司、网站、旅行社、旅游公司或分时度假交换公司等。后向一体化延伸是指酒店集团拥有或控制供应商价值链，将原来属于外购的原材料或设施设备，改为自行生产，以降低采购成本和保证物资供应。酒店的供应企业主要有酒店建材公司、酒店设计公司、酒店装饰公司、酒店用品公司、酒店绿色蔬菜基地、酿酒厂、酒店人才培养基地等。

纵向一体化发展战略的优点：酒店集团通过控制上游或下游环节，有利于酒店集团价值链涵盖更多的价值活动，扩大新的经营业务，增加新的盈利来源，限制所在行业的竞争程度，为其他企业设置进入壁垒，强化垄断优势；有利于提高酒店集团在产业价值链上的市场地位，增强价格谈判能力，保障酒店集团的物资供应和市场需求，减少上下游企业随意中止交易的不确定性；有利于降低交易费用，提高销售效率，增加顾客价值。

纵向一体化发展战略的缺点：资金投入较大、退出壁垒高，从而增加了商业风险；外部市场交易内部化容易降低酒店集团改进技术、提高效率的积极性；价值链环节的增多，需要拥有更多的资源和管理能力，协调管理难度大、组织管理成本较大。

3）多元化发展战略

多元化发展战略是指酒店集团通过联合、兼并、收购等手段，将跨行业的价值链上的价值活动纳入酒店集团的价值链范围，以获得范围经济效应，实现酒店集团的成长。与一体化发展战略把业务始终集中在与现有产品或服务相关的领域或行业不同，多元化发展战略则把经营的领域与范围放在多个行业中，实现跨行业的经营，一般认为，企业实行多元化发展战略的原因主要有两点：一是企业现有资源未能充分利用，二是企业本身具有拓展经营项目的实力。

多元化发展战略可以分为两大类：相关多元化和无关多元化。相关多元化是指酒店集团以现有业务价值链为基础，延伸至在某些方面（例如产品、技术、市场、渠道）与酒店业具有关联的行业的价值链，将相关行业的价值活动纳入企业价值链。无关多元化是指酒店集团将内部价值链延伸至与酒店业完全不相关的其他行业，将完全不相关的行业的价值活动纳入企业价值链，从而实现酒店集团的成长。

多元化发展战略的优点：获得范围经济效应，“不将鸡蛋放在同一个篮子里”，避免价值活动业务范围单一的缺点；寻找新的价值增长点和潜在成长方向，提高酒店集团盈利能力和经营的灵活性，有利于获得高利润的市场机会；有利于提高资源利用效率，合理配置资源，发挥资源价值的最大化；企业通过建立内部资本市场解决资金不足问题，有利于筹集资金，从而获得更多的投资和获利的机会；将外部非确定性交易契约变成内部合约，有利于节省外部交易成本。

多元化发展战略的缺点：经营风险大，包括财务风险、行业进入与退出风险、内部整合风险等；经营决策复杂、难度大，容易出现决策失误；进入新行业的价值链，管理难度更大、要求更高，组织管理成本更大；分散经营资源，影响酒店集团价值链的运作效率。