酒店集团战略管理是对企业未来发展方向制订决策和实施这些决策的动态管理过程。酒店集团完整的、全面的战略管理过程可分解为四个阶段，分别是战略分析阶段、战略制订与选择阶段、战略实施与控制阶段、战略评价与修订阶段。

1）战略分析阶段

战略分析是酒店集团战略管理的首要环节。战略分析通常采用SWOT分析法，对酒店集团的外部环境和内部能力进行分析评价。外部环境分析主要用来明确在外部环境变动中可能出现的市场机遇和环境威胁，内部能力分析主要用来评价企业自身的优势和劣势。通过SWOT分析，可以向酒店集团提供决策和行动所需要的信息，发现机遇、避免威胁，扬长避短，使酒店集团自身的资源与能力和环境变化中的机遇、威胁相一致，进而使酒店集团可以确立自己的目标并进行战略选择。

2）战略制订与选择阶段

通过战略分析，管理人员对酒店集团所处的外部环境以及企业自身的资源和能力状况有了比较全面的了解，然后就可以在此基础上结合企业的发展目标，考虑如何制订酒店集团的生存和发展的战略。在制订战略方案时，管理人员要尽可能多地列出可供选择的方案，然后根据一定的标准对它们进行评估，以决定哪种方案最有利于实现企业的目标。准确地说：要明确哪些方案能加强企业的实力，并且能够克服企业的弱点；哪些方案能更好地利用外部环境变化所带来的机会，同时又能减轻企业面临的威胁。

战略制订与选择是战略管理理论中研究最多、论述最丰富的一个领域，已经形成了许多战略制订工具和方法，同时，这也是争议最多的一个领域。本章以其中最为常见的SWOT战略决策图为例进行说明（图2.2）。

图2.2　酒店集团SWOT战略决策图

（1）SO战略

这是酒店集团最理想的一种组合，可以充分依托内部优势和利用外部机会，酒店集团自身的资源和长处使其可以同外部环境变动中出现的机会有机结合起来，促进酒店集团的快速发展。(www.daowen.com)

（2）ST战略

这种战略表明酒店集团可以利用内部优势来有效规避外部环境变动给企业带来的风险，比如限制和扭转不利因素的发展，调整企业战略以减轻威胁，或者在面临严峻威胁时，退出当前经营领域，寻找新的发展机会。

（3）WO战略

这种情况意味着酒店集团的外部环境中存在机会，但是酒店集团内部的缺陷和弱点使其对机会的把握困难重重。对此，一方面酒店集团可以充分利用机会来克服自身的不足之处，另一方面，酒店集团要对自身的缺陷加以改进和完善，以使市场机会能够切实转化为酒店集团的发展机会。

（4）WT战略

对于酒店集团而言这种情况是最困难的，不仅企业内部存在弱点，而且外部环境也给企业带来威胁，酒店集团经营面临着内外交困的境地。因此，酒店集团既要努力减轻威胁因素对企业的不利影响，又要提高管理水平和工作效率，扭转企业的劣势，维持生存，等待环境变化中有利于酒店集团发展机会的出现。

3）战略实施与控制阶段

酒店集团的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动才能实现战略目标，这就是战略实施。要保证战略的有效实施，首先要将酒店集团的总体战略分解成企业各层次和各方面的具体战略，如组织战略、营销战略、财务战略、人才战略、协作战略等，然后通过发挥管理的各项职能，运用科学的方法、手段，利用合理的资源组合，分阶段、分步骤地贯彻实施战略，使战略实施成为酒店集团追求战略目标的实实在在的活动过程。在实施过程中，为保证酒店集团战略使命和目标的实现，必须对战略方案进行控制，如果外部环境或内部条件发生重大变化，就有必要对酒店集团战略目标或战略选择作出修正与调整。

4）战略评价与修订阶段

在战略的具体化和实施的过程中，可能出现实际结果偏离当初设定的目标。出现这种情况，需要通过战略评价来明确问题所在。明确问题后，需要对战略进行修订。进行战略修订是更好地达成战略目标的一个重要程序，战略的滚动修订是客观的必然要求。根据战略修订程度的大小分为局部战略修订、职能战略修订和总体战略修订。局部战略修订是指按照影响战略的因素对战略进行局部性小修改，不涉及战略方向的变化，这种修订不影响整体战略。职能战略修订属于子战略的修订，由于影响战略的因素涉及的范围较大，职能战略修订幅度也较大，需要认真研究分析，才能进行修订。总体战略修订是事关全局的长期基本方向的修改，不可轻举妄动，如需要变动大方向，必须有充分的调研与论证，才能进行修改。