对于企业来说，员工具备创造力和革新精神是企业创新突破最主要的来源。这些具有创新思维的员工产生的新想法、开发的新技术都促进着企业的成长。真正的突破在于企业如何管理并最大化地激发员工潜在的创造力。而一个企业对员工创新建立的激励机制往往会在激烈的人才竞争中发挥巨大作用。

创新是公司的原创性文化，来自员工的原创性思考。如果所有员工思考方式趋同，墨守成规，企业必定停滞不前。为打破惯性，有效驱动创新和变革，领导者需要在组织中培育原创性思考能力，也需要建立“不服从”的文化。他们要做的就是促使员工敞开心扉，激发员工大胆创新的潜力（图8-29）。

图8-29 激发员工潜能

1.创新机制引来创意

以往企业对于员工的激励方式一般以物质激励为主，这种激励方式主要有奖金、奖品等，虽然员工的需求被逐步满足，但员工如果只是受利益驱使而工作的话并不能发挥其自身的价值，只有当员工的工作由被动变为主动，其真正热爱工作时，潜能才能被激发。所以管理者需要把握，并且加以运用，把对员工的物质激励逐步转变为精神激励。

（1）制定福利激励。主要以金钱奖励为主，虽然这种奖励是最简单的，被激励者的应激效果也会逐渐减弱。但根据目前我国国情，给予员工以金钱奖励为最直接和最基本的激励方式，十分有必要。

（2）合理安排工作。管理者有必要充分了解员工的兴趣与能力，并且安排与之能力相匹配的工作岗位。兴趣是一种内在动力，也是激发员工创造力最为关键的来源。为员工分配其兴趣极大的工作不仅能给员工工作带来活力与乐趣，也能有效调动员工的创造热情，还能积极发挥自己的创意（图8-30）。管理者要做到人适其职、人尽其才、人尽才用，真正合理地激发出员工的创造力。

图8-30 创意发挥

（3）营造创新氛围（图8-31）。为充分激发员工的创造力，营造自由、宽松、舒适的工作环境也是很有必要的。员工在完成工作时享有充分发挥其主观能动性的自由，不但能促使他们最大限度地应用所拥有的专业技能和创造性思维的能力，还能增强他们的内在激励和自我实现感。在竞争激烈的时代，企业在吸引人才与保留人才的同时，还要为人才塑造一个富于挑战、具有高度价值创造力、极具吸引力的工作环境。

图8-31 创造氛围

2.冠名机制发挥热情

冠名机制就是以员工名字代入工作头衔等一系列措施的一种激励员工创新的方式（图8-32）。

在这里，可以把员工的创新成果以员工名字命名。这种方式对于创新能力突出并且创新工作成功的优秀员工来说是一种特殊的奖励，能够增强其个人荣誉感及企业归属感，对于有创新意识的员工可以起到有效的激励作用，从而提高员工创新的积极性，让员工感受到企业对于创新工作的重视，明白创新的重要性，更进一步使企业上下团结，共同为创新工作努力。(www.daowen.com)

图8-32 员工激励

员工感觉自己在公司里是否被注重是决定其工作态度和士气的关键因素。人都喜好面子，组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。这是在成就一种荣誉感（图8-33），荣誉感会对员工产生积极的作用，而积极的态度则是成功的关键。

图8-33 荣誉感

3.【练剑】员工创新要鼓励

以烟台供电公司为例。该公司不断完善机制，首先，通过职工技术创新，加强班组建设，不断激发全员技术创新活力，公司整体创新水平和能力不断提升。其次，建立完善正向的激励机制，鼓励职工主动参与创新活动，动脑筋、想办法、出实招、献计策，在智能电网建设、安全生产、经营绩效、科技进步、优质服务和企业文化等关键领域实现创新突破。

他们以创建职工创新工作室为抓手，尊重职工的劳动结晶，用创造者的名字来命名，公司建成“某某某劳模创新工作室”等17个以职工名字命名的工作室。在实践中，转变过去“谁创新，谁使用”为“一人发明，大家使用”，最大限度地发挥广大职工的聪明才智。按照“创新+实训”培训模式，组建“黄绿红”创新工作室，创建“1+3模式”，突出四项功能定位。利用拆旧设备和现有培训设施，加快五类创新工作室建设，之后市县公司陆续建成创新工作室33个，比如，“李红新劳模创新工作室”（图8-34）被命名为首批“全国示范性劳模创新工作室”。

图8-34 李红新劳模创新工作室

同时，该公司通过“结对共建”增强班组整体素质，按照高点定位，实现共赢的思路。这些结对班组既紧紧围绕核心业务，瞄准指标提升，开展各类活动，同时又把学习交流延伸到班组建设的各个方面，夯实基础，共补短板，先后与中国航天运载火箭、山东核电等国内高精尖企业结对共建，注重优势互补、强强联合，形成统一课题，共同研究攻关。之后，还加强与通用东岳汽车、日本矢崎公司等大型合资企业结对共建，借鉴新的管理理念，为班组注入更多活力。

图8-35 烟台供电公司

烟台供电公司（图8-35）这一典型做法得到了烟台市总工会高度评价，认为按照系统配套、简单管用、操作性强的原则，以规范管理、减轻负担、提升核心业务能力为目标，构建班组建设出的这套责任、标准、对标、考评“四大体系”，探索出了一条行之有效的班组建设强基之路，值得学习借鉴和推广到更多的企业，让班组建设成为促进企业发展的基石、提升职工素质的课堂、推进技术创新的阵地、构建和谐社会的细胞、深化工会工作的平台。