图6-18 产业链生态圈

企业应形成自己的产业链生态圈（图6-18），并在生态圈内稳定占位才能够让企业更好地发展。中小企业与龙头企业建立长期合作关系，从而以龙头企业内的产业链带动上、下游的中小企业稳定发展。产业链给企业带来的机构功能效应有3种。

（1）产业链整合效应。包括大型企业的龙头企业为了减少经营风险，必须努力控制产业链的上、下游关系，或控制上游供应商乃至原料基地，或控制下游经销商乃至终端消费者；多种龙头企业兼并；连接其他不完整的产业链。产业链整合有利于资源配置，兼并重组弱小企业，减少其无序竞争造成的资源消耗和浪费，可以提高资源的使用效率。产业链上、下游形成一种联盟关系，使得产业链内企业能够稳定经营。

（2）产业链系统效应。产业链是大量专业化分工的企业结成的紧密协作的战略联盟，因此产业链内的企业专业化分工具有强大的协同效应。上、下游企业间可以在生产品种、批量、进度等方面进行协调，避免积压或浪费；上、下游企业间还能联合进行技术研发，分散企业投资风险。

（3）产业链竞合效应。当今企业之间不是只有竞争或者合作关系，而是一种既有竞争又有合作的关系。现代企业的竞争不只是企业与企业的竞争，更是企业所在产业链的竞争（图6-19）。可以说，产业链大大提高了企业在市场环境中的竞争能力。

图6-19 产业链竞争

因此，从企业角度看，只有找到适合企业自己的产业链生态圈，才能有足够的能力面对如今不断发展变化的市场。

1.小微机制促进联合

小微模式（图6-20）是由国内海尔集团首先试水的一种开放式创新体系的商业模式，指去掉企业中间环节，让员工成为创业主人公，自主经营其下的小微公司，自负盈亏、自主经营，这样有利于企业淘汰无价值生产的员工。海尔集团以业务或项目为中心，将传统组织结构打散为一个个具有独立决策权、用人权、分配权并进行独立核算的小团队。这类小团队被命名为“小微”。小微模式的核心管理理念，是把“金字塔结构”的封闭型企业转型为对企业内、外部人力及资源开放的“投资管理平台”。

图6-20 小微模式

该平台对内强调划小分权管理，对外强调构建开放式创新体系。每个小微公司都是企业的利益共同体，它们是一个自主经营体，拥有财权、用人权等自主权，各经营体分别去发现用户、创造用户，能够自主协同。企业的劳资关系从过去的上下级变成了投资人与创业者。

图6-21 平台主直接接触用户

这种企业内部划小分权化管理，其核心价值主要体现在3个维度。首先，企业中层转成“平台主”，使得企业内部市场需求的传递效率最大化。业务决策层直接接触用户（图6-21），其产品的设计方与制造方也能更迅速、更准确地感受到市场压力。其次，通过资源开放与内部竞争，激发员工的创新热情。同时给真正有想法、有能力、有愿望的“合作者”以更好的发挥与创造的空间。最后，对于大部分企业而言，层级的减少有效提升了内部沟通效率，同时降低了相对过去的某些运营成本。抛弃了原有的流程束缚，“小微”可以不断地与用户交互，在多次实践与尝试中探知用户需求，从而将各种好想法变成产品。因此，这种模式不仅有效提升了组织决策的客观性，更是以大化小，让企业在做产品设计与市场决策时拥有了强大的洞察力与敏捷性。(www.daowen.com)

企业构建开放式创新体系调和了因为企业生产规模的扩大而带来的内部管理成本与业务规模优势之间的矛盾。随着企业体量的扩大，按照传统的组织管理模式，企业的内部沟通效率、管理成本也会大大提高，从而束缚了企业的进一步发展。而开放式创新模式恰恰使得企业在保持一定核心体量的同时，以众包或合资的模式实现了对外部大规模资源的配置与对价，使得其生产规模扩张的边际大大提升。同时，从宏观的角度来理解，开放式创新模式（图6-22）通过市场化的机制促进全社会人力、资本配置效率的提升，将企业与上、下游之间的关系从零和博弈转化为收益共享。

图6-22 海尔开放式创新模式

2.分享机制完善市场

随着时代的发展，市场内新兴的企业会越来越多，这些企业也会逐步占领一定的市场份额。新兴企业能够为该行业带来新的活力，使整个行业展现新的风貌，与行业内的原有企业进行新一轮的竞争与合作，对原有行业来说也是一种新的机遇或挑战，这样有利于行业内企业自身竞争水平的提高，也有利于企业开拓新的合作关系。所以企业要学习分享机制，拒绝过度垄断（图6-23），学会社会市场资源共享，在企业间构建一种优势互补、合作共赢的战略联盟关系。

图6-23 拒绝垄断

3.【练剑】是英雄就来联盟

英国罗弗公司是英国政府所属的一家汽车厂，但因多年亏损，英国政府不愿意再向罗弗公司提供资助。这意味着缺少了必要资金的支持，罗弗公司很难从现状中摆脱出来。如果想要增加市场份额，就要有能力生产新车型，但罗弗公司在生产质量与销售能力，以及对新车型的判断上都达不到市场要求，成为英国工业的一只“瘸腿鸭”。

日本本田（图6-24）是一家成功的企业，但在世界企业产业中，却仅被视为一家摩托车制造商。它在欧洲市场的销售额仅占市场的1.2%，而之前提到的罗弗公司占3.1%，其他一些公司，如大众汽车占15%，欧洲福特占14%。本田公司虽然在美国已经取得稳定的市场，但在欧洲仍没有发展途径。因为美国人与欧洲人对汽车的偏好不同，本田公司也没有良好的判断差别的能力与时间来开发欧洲车型。

图6-24 日本本田

在这种情况下，本田公司在产品设计上有务实的态度，又在财力上足够满足与罗弗公司的合作。而罗弗公司正需要一个长期合作的伙伴，本田公司在产品质量上的优秀声誉恰好弥补了其产品质量的问题，先进的管理则弥补了其管理问题。当时的罗弗公司的工厂有大量闲置生产力，能够满足本田公司的销售需要，并且罗弗公司非常了解欧洲人的口味，有利于节省开发新车型的成本。

就这样，双方的合作从交易许可到交换股权，合作逐步加深后成功推出了“传奇”牌轿车，为本田公司进入欧洲市场开辟了新道路，之后双方进行了一系列战略合作。

虽然如今的罗弗公司被宝马公司兼并，但该公司与本田公司的合作仍未间断，这正说明了战略联盟的力量所在。