有效的管理者对于工作本身，也同样需要从长远出发，使自己的长处充分发挥。

在政府、医院或企业机构，许多管理者能了解他们能做什么不能做什么。他们抱怨说：老板不同意他们做什么，公司政策不让他们做什么。因此，他们的时间和才干，都在无限压制中浪费了。

当然，有效的管理者肯定关心自己所面临的局限，但他们也应该了解自己能做的和该做的事还很多。尽管有人觉得委屈，但有效的管理却能让人勇往直前。

在美国某民营铁路公司中，高层们都知道政府的限制很多，几乎不准许公司做任何计划。但当一位主管财务的新任副总裁到任之后，由于没有顾虑到政府的限制，所以不久就直趋华盛顿，拜访州际商业委员会，提出他的构想中的几项方案，要求核准。委员会告诉他说：“你提出的方案，某几项与我们无关，至于其他方案，你回去试行一下，如果可行，我们自会支持你。”

这样看来，所谓“别人不让我干”，恐怕是惰性和没有勇气的借口吧。就算是客观条件真有限制（事实上任何人做任何事情都有限制），也仍然可以做出许多有意义的工作来。有效的管理者会发掘机会。

进一步说，发挥自己的长处对于自己的能力和习惯，也同样有重要的意义。

我们从小到大，总知道自己在上午还是晚上最有精神。我们一定知道，当自己模拟一份文稿时，是习惯性地预先写好草稿才来修改，还是习惯于一字一句推敲后完成全文。我们一定要知道，向大众发表演说时，是先准备好全文讲稿呢，还是只需准备一份纲要，或是根本无须准备便能讲得头头是道。我们也同样知道自己是适宜参加一个工作小组，还是一个人单独做事更出色。

有人做事需要先有一个详细的计划，换言之，他们是要经过周密的通盘思考才能动手。但也有人一开始就做，最多只是先拟定几个粗枝大叶的要点。有人做事要靠人催逼，但也有人凡事都心急，没有到期就先交卷了。有人是属于读者型，也有人是听者型。自己的工作能力和习惯，自己最清楚，就像是自己习惯用左手还是用右手一样，每个人一定都心知肚明。

但是这些习惯都只是表面的，无所谓好，也无所谓坏，大都是反映一个人的个性，反映他对客观世界和对他自己的认识。不过，即使是表面的，这些工作习惯也事关有效性。而且这些习惯，大部分都可与不同种类的工作相适应。有效的管理者都会了解自己的习惯，再配合自己的习惯行动。

重要的是，聪明的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注重的是自己的绩效，自己的成果，所以他会寻找能发展自己的工作方法。他会思索：“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，而我做起来却是轻而易举？”举例来说，有人能够很快写出一份报告书，有人却觉得难之又难。有人觉得起草报告很容易，但分析报告，并针对报告来做决策却十分困难。换言之，这样的人更适合担任幕僚，因为幕僚只需要把材料综合起来，把问题罗列出来，他不适合担任决策者。(www.daowen.com)

有人适宜单独行动，从头到尾一手包办。也有人擅长谈判，特别是进行情绪激烈的谈判，例如劳资合约之类的谈判。在这方面，往往需要预测劳方的对策，有人料事如神，有人却常常判断错误。

在讨论一个人的长处和短处时，人们很少考虑到上述这些情况。他们想到的通常只是针对一门学问的知识，或一种艺术才能。但是，人的性情却往往是决定事情成败的关键。成年人一般都能了解自己的性情。我们要求做事有效，就要以了解自己能做些什么为前提，然后用最适合自己的方式做下去。

在此所讨论的如何用人之长，不仅是个态度问题，而且还是一个敢不敢去实践的问题。用人之长，可以在实践中获得进步。我们只要注意认识我们的员工，观察我们的领导，多问“此人能做什么”，而

不必问“此人不能做什么”，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之，我们也能以同样的问题来问自己。

在一个组织中，有效性的每一面，都是“集会的开发，问题的消失”。尤其是对人，这一点特别重要。聪明的管理者，把每一个人都视为可以开发的资源，包括他本人在内。

而且，聪明的管理者也知道，任何一个团体，其行事标准都取决于领导。所以，聪明的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。

领导和普通员工之间总有一段差距。领导的绩效高了，普通员工也竞相争高。聪明的管理者一定明白这个道理：提高领导的水平容易，但提高全体人员的水平很难。所以，他一定要找出有优势的，做出过突出贡献的，并能起带头作用的人才，把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。当然，如果缺点阻碍了其长处的发挥，则另当别论。

总而言之，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干，让个人的智慧、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益倍增。