第三节　制定竞争性营销战略

在营销管理过程中，管理者不仅要考虑顾客的需要，还要考虑企业在本行业中的竞争地位。企业的营销战略和战术必须从自己的竞争实力和地位出发，并根据自己同竞争者实力对比的变化，随时加以调整，使之与自己的竞争地位相匹配。

一、竞争性营销产生的原因竞争性营销产生的原因有:1.在现代市场经济条件下，企业已越来越难以适应多元化的动态市场需求，必须以竞争为出发点来制定营销战略

市场需求导向主张以市场需求为核心组织企业的营销活动，但是，随着社会劳动生产率的提高，物质文明和精神文明的丰富与发展，消费者的需求日益呈现出多元化、层次化，消费需要的动机、水平、结构、方式等方面，在动态变化中日趋复杂而难以测定，影响消费者购买行为的因素也在不断变化，所以，企业如果再按传统的“→─→─市场调查需求信息反馈研→─究分析营销决策”的途径来进行产品的生产经营活动，不仅会耗费大量的人力、物力、财力，增加营销成本，还可能导致营销滞后，不能获得预期效果。不了解竞争对手，没有竞争性的营销很难成功。因此，必须以竞争为出发点来制定营销战略。

2.在现代市场营销中，企业的竞争一定程度上已成为影响和威胁本企业生存发展的决定性因素

现代市场是买方市场，大量竞争对手的存在，使得企业会因竞争不利被挤出市场。例如，法国某时装企业经过反复调查研究，设计了预计能在该年流行的若干款时装，但因为技术泄密，竞争对手抢先推出了这些时装并一举占领市场，使该企业痛失获取巨额利润的机会。许多企业家认为，现代市场营销的实质是竞争性营销，应通过研究竞争者的行为策略来研究市场需求，并采取相应对策，将企业竞争风险降到最低限度。

3.现代市场营销要求企业不能仅仅被动地迎合市场需求，更重要的是走在市场前面，引导和刺激需要，并通过竞争来提高企业的综合素质

一方面，由于消费者需求日趋复杂和多样化，产品的更新换代周期越来越短，企业不能再按传统的市场需求导向对市场需求亦步亦趋，而是应该去主动引导市场需求。另一方面，现代市场营销是全方位竞争，企业必须具备良好的素质、实力、信誉、形象，才能在市场竞争中长期不败，否则，只能被变幻莫测的市场淘汰。

正是由于现代市场营销中竞争的重要性，一些有识之士认为市场营销不仅包括产品、价格、促销、渠道四方面因素，还应让“竞争”成为现代市场营销的第五大因素。竞争意识要在企业的营销决策、营销规划、营销组织中充分体现出来，在营销实践中也要采取有效的策略开展竞争，不断提高企业的竞争能力。

二、现代企业竞争性营销活动的程序

（一）分析评价竞争环境，选择目标市场

对竞争环境的研究分析是企业开展竞争性营销活动的前提和基础，有利于企业更好地适应竞争环境，及时调整经营方向和生产结构，科学地拟订营销规划，以最小的代价占领市场，取得市场竞争的胜利。企业应该以系统的、动态的观点全面分析竞争环境，寻找目标市场。

首先，通过搜集多种公开信息、内部资料、市场情报或进行市场调查等，考察目标产品市场的占有状况，该种产品的行业平均产销率、利润率的大小，消费者对该产品的现实需求量和可能激发的需求量，是否有产品销售的空白市场或潜在市场，市场上是否存在垄断集团等，并由此确定对本企业的市场营销会有较大影响的竞争对手。

其次，从本企业的营销目标、生产能力、经营水平出发，根据市场竞争状况、饱和状况、市场进入的难易程度等因素，初步进行产品定位和市场定位。

再次，进行目标市场进入的可行性研究分析，重点是预计企业如果进入不同的目标市场由于竞争带来的预期费用、风险、利润的大小值。如比较开发潜在市场的最低成本与在现有市场上参与竞争的可能代价两者之间的差额。依据预测的结果，在利润和风险的不同组合中选择适合于本企业的结合点，以此确定本企业竞争性营销的目标市场。

（二）对主要竞争对手的调查

市场营销竞争是彼此争夺经济利益的商业战争，企业只有“知彼知己”，才能在竞争中“百战不殆”。企业对竞争环境进行分析和评价后，就应对目标市场上存在的主要竞争对手做重点调查。

第一，识别企业的竞争者。企业的竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且有相似的目标顾客和价格的企业。例如，美国可口可乐公司把百事可乐公司作为主要竞争者；通用汽车公司把福特、丰田、本田公司作为主要竞争者等。

第二，弄清楚每个竞争者在市场上追求的目标是什么，每个竞争者行为的动力是什么。每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先和服务领先等。企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将做出如何反应。

第三，确定竞争者的策略。各企业采取的策略越相似，他们之间的竞争就越激烈。因此，参与竞争的企业必须具有竞争上的优势，否则很难吸引相同的目标顾客。

第四，估计竞争者的优势及弱点。企业需要估计竞争者的优势及弱点，了解竞争者执行的既定策略，以及是否达到了预期目标。分析竞争者与自己在竞争中的优劣，尤其要寻找竞争者的弱点，要注意发现竞争者对市场或对他们自己的判断上的错误。例如，有些竞争者自以为他们的产品是第一流的，而实际上并非如此。如有的认为，顾客偏爱产品线齐全的企业，“人员促销是唯一主要的促销方式”，“顾客认为服务比价格更重要”等，这些分析可能都太片面，可能会导致错误的策略。如果发现竞争者的主要经营思想有某种不符合实际的错误观念，企业就可利用对手这一弱点，出其不意，攻其不备。

第五，判断竞争者的反应模式。竞争者的目标、策略、实力和弱点，决定了他们的行为和对市场竞争的反应，如对降价、强化促销、推出新产品等策略的反应。此外，每个竞争者都有一定的经营哲学和指导思想。因此，为了估计竞争者的反应及可能采取的行动，企业的营销管理者要深入了解竞争者的思想和信念。这既是为了全面了解竞争者，参考他们的策略行为并从中得到启发和吸取教训，也是为了企业因时而变，采取适宜的营销对策和竞争技巧，正确地开展竞争性营销活动。

（三）正确制定营销方案，开展市场竞争

企业通过对竞争环境的分析评价，结合自己的营销目标，制定出科学的营销活动方案，以期在市场上击败对手，取得营销的成功。

现代市场的竞争是以产品营销竞争为核心，并包括产品的质量、价格、服务以及企业形象等方面的全方位竞争。竞争能力就是企业争取用户，争夺市场的能力。强大的企业竞争能力基本表现为“品种新、质量优、价格廉、经营信、服务诚”。

采取竞争性营销策略，既要符合企业自身的实际情况，也要将市场营销组合的能力水平及其效率与竞争企业相比较，以适时地调整或改进组合。如台湾某雨伞厂为将产品打入美国市场，将当初的“高质量、较高价、分销、高促销”的营销组合调整为“普通质量、低价、分销、低促销”的新的营销组合，以廉取胜，击败了众多的竞争者。

三、竞争性营销战略

根据企业在行业中所起的作用，可将企业竞争性地位划分为市场领导者、市场挑战者、市场跟随者与市场补缺者。

（一）市场领导者的含义及其战略

1.市场领导者的含义

市场领导者（Market Leader）是指在相关产品市场上占有率最高的企业。一般来说，大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者，它在新产品开发、价格调整、促销等方面处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。如美国汽车行业的通用汽车公司、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳等，他们都是各自所在市场上的领导者。

市场领导者在市场上占有的市场份额最大，一般来说，拥有的资源也最多，在市场中获得的收益也最多。这些市场领导者的地位是在竞争中通过自己的积累形成的，但不是固定不变的，它时刻面临竞争对手的挑战，市场领导者竞争战略的核心是守住自己的市场，保持绝对优势地位。

2.市场领导者战略

一般来说，市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，可采取以下三种战略:

（1）扩大市场需求总量。总市场的扩大，得益最多的无疑是处于统治地位的企业，因为它在总市场中所占的份额最大。通常企业可以通过发掘新的使用者，开辟产品新用途，增加产品使用量来扩大总市场。

情景案例

在发掘新的使用者方面，一个非常成功的范例是庄臣公司的婴儿洗发精。由于美国20世纪60年代以后出生率下降，婴儿用品市场逐步萎缩，为摆脱困境，庄臣公司决定针对成年人发动一场广告攻势，向成年人推销婴儿洗发精，取得了良好效果。不久以后，该品牌的婴儿洗发精就成为整个洗发精市场的领导者。

（2）保护市场占有率。除了要扩大总的市场份额外，领先企业还应注意保护自己的现有业务免受竞争者入侵，防备竞争者的攻击。市场领导者如何防御竞争者的进攻呢？最有建设意义的答案是不断创新。要成为本行业新产品构思、顾客服务、分销效益和成本降低方面的领先者。为保护现有市场份额，领先者可以采取“以攻为守”的战略。日本精工公司所实行的在全世界分销2300种手表的计划，就是为确定一个宏大的市场包围圈，以便采取四面出击的进攻式防御。如一个经营童装的领先者，就应经营多种规格、形式的品牌童装，以满足消费者的各种偏好，尽可能多地占领市场。领先者还可以采取阵地防御、侧翼防御、先发防御、反攻防御、运动防御、收缩防御等多种防御方法。

（3）提高市场占有率。企业在其所服务的市场上获得的市场占有率超过其竞争者，其盈利就会增加。如奔驰公司获得高额利润，是因为它在其所服务的豪华汽车市场上是一个占有率高的公司，尽管它在整个汽车市场上占有率并不是很高。所以，市场领导者通过提高市场占有率来增加利润，也是保持领导地位的一个重要途径。不过，企业切不可认为在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，这还取决于为提高市场占有率所采取的营销策略是什么。有时，为提高市场占有率所付出的代价会高于它所获得的收益。因此企业在提高市场占有率时应考虑营销成本、营销组合和引起反垄断诉讼的可能性等因素。

（二）市场挑战者的含义及其战略

1.市场挑战者的含义

市场挑战者（Market Challenger）是指在相关产品市场上处于次要地位，但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。这类型的竞争者，并不甘心居于第二位，一旦条件、时机成熟，就向市场领导者发起进攻，力求扩大市场占有率，并试图成为领导者。如美国汽车行业的福特汽车公司、软饮料行业的百事可乐公司等。

2.市场挑战者战略

大多数挑战者的战略目标是扩大他们的市场份额，从而获得较高的盈利率。挑战者可以选择本行业的领先者，或者选择其他与自己企业规模相仿的公司及本地区较弱小的公司为竞争对手。以领先者为竞争对手是个有高度风险的战略，一旦成功，收益也很可观。一般可以选择那些没有为市场做好服务的领先者，因为他们还不是真正的领先者，攻击他们，成功的可能性较大。挑战者通常可以在这些领先者的领域里仔细寻找那些未被发现的消费需求和消费者的不满市场。

（1）正面进攻。就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而非弱点。

（2）侧翼进攻。就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的策略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。这又分为两种情况:一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱的地区，在这些地区发动进攻；另一种是细分性侧翼进攻，即寻找主导企业尚未为之服务的细分市场，在这些细分市场上迅速填空补缺。

（3）包围进攻。包围进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，才可采取这种策略。日本精工公司在国际市场上就是采取包围进攻策略，它在美国市场上提供了约400个流行款式，占据了几乎每一个重要手表商店，并采用了各种吸引消费者的促销手段，取得了很大成功。

（4）迂回进攻。这是一种最间接的进攻策略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。如用现有产品进入新的地区市场，实行市场多元化。也可以发展新技术，生产新产品，代替现有产品。美国高露洁公司在面对宝洁公司巨大的竞争压力时就采取了迂回进攻战略，即加强高露洁公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁公司没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。目前公司不断收购纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，并获得成功。

（5）游击进攻。这是主要适用于规模较小、力量较弱的企业的一种策略。其目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对手，打击对手的士气，以占据长久性的立足点。

情景案例

百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。

与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先入优势已经没有多少空间，百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时百事公司的董事长唐纳德·肯特经过深入考察和调研，发现前苏联、中国以及亚洲其他国家、非洲还有大片空白地区可以有所作为。

1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联周边国家和地区也起了很大的推动作用。

在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，使“百事可乐”成了阿拉伯语中的日常词汇。

20世纪70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机打入了这个重要的市场。

（三）市场跟随者的含义及其战略

1.市场跟随者的含义

市场跟随者（Market Follower）是指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。这种类型的竞争者，安于现状，愿意与领导者、挑战者在“共处”状态下求生存。他们之所以愿意共处，是由他们的资源条件、竞争力所决定的。他们如果向市场领导者、挑战者发动进攻，只会遭到惨败，使自己的市场占有率下降。但是，这并不等于市场跟随者就无策略可言。市场跟随者必须懂得如何维持现有顾客，并争取新顾客；设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如服务、融资等；尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。

2.市场跟随者战略

一般有以下三种可供选择的市场跟随策略:

（1）紧密跟随。这种策略是指在各个细分市场和营销组合方面，尽可能仿效领导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要不从根本上侵犯到领导者的地位，就不会发生直接冲突。有些跟随者表现为较强的寄生性，因为他们很少刺激市场，总是依赖市场领导者的市场而努力生存。

（2）有距离跟随。这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领导者，但仍与领导者保持若干差距。这种跟随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大。

（3）有选择跟随。这种跟随者在某些方面紧跟领导者，而在另一方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。有些跟随者可能发展成为挑战者。

（四）市场利基者（补缺者）的含义及其战略

1.市场利基者的含义(www.daowen.com)

市场利基者（Market Nicher）是指专门为规模较小或大企业不感兴趣的细分市场提供产品或服务的企业。市场利基者拾遗补缺、见缝插针，虽然在整体市场上仅占很少份额，但比其他企业更了解和更能满足某一细分市场，同样能通过提供高附加值得到高利润和快速成长。其精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置，这种有利的市场位置在西方被称为“Niche”，即补缺基点。

延伸阅读

一个最好的利基应具备的特征:

（1）具有一定的规模和购买力，能够盈利。

（2）具备发展潜力。

（3）强大的公司对这一市场不感兴趣。

（4）本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。

（5）本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。

2.市场利基者战略

一个企业获取利基的主要策略是专业化，公司必须在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。

（1）最终用户专业化。专门为某一类型的最终用户提供服务。如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户（如学校、银行）进行营销。

（2）垂直专业化。专门致力于生产、分销循环周期的某些垂直层次的业务。如制铝厂专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。

（3）顾客规模专业化。专门为某一规模（大、中、小）的顾客群服务。

（4）特殊顾客专业化。专门向一个或几个大客户销售产品。如美国一些企业专门为西尔斯百货公司或通用汽车公司供货。

（5）地理市场专业化。只在某一地点或地区范围内经营业务。

（6）产品或产品线专业化。公司只经营某一种产品或某一产品线。如日本的YKK公司只生产拉链这一类产品。

（7）产品特色专业化。专门经营某一类型或特色的产品。

（8）客户订单专业化。专门按客户订单生产特制产品。

（9）质量-价格专业化。只在市场的底层（低质低价）或上层（高质高价）经营。

（10）服务专业化。向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。如美国一家银行专门承办电话贷款业务并为客户送款。

（11）销售渠道专业化。公司只为某类销售渠道提供服务。如生产适合超级市场销售的产品。

市场利基者面临的主要风险是当竞争者入侵或目标市场的消费习惯变化时有可能陷入绝境。因此，营销者通常应选择两个或两个以上的利基，以确保企业的生存和发展。

本章小结

市场营销战略的类型有稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略。

企业的增长战略有三种:密集型增长战略，是指企业利用现有产品和现有市场的潜在盈利能力和机会来扩大企业产品销售的战略。这种战略主要有三种方式:市场渗透、市场开发、产品开发。一体化增长战略，是指企业利用自己在产品、技术和市场上的优势，向企业外部扩展的战略。具体形式有三种:后向一体化、前向一体化、水平一体化。多角化增长战略也称多样化或多元化战略。即向本行业以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，实行跨行业经营，使企业的特长充分发挥，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而扩大企业规模，提高经营效益。具体形式有三种:同心多角化、横向多角化、集团多角化。

竞争性营销战略包括以下四种类型:市场领导者战略、市场挑战者战略、市场跟随者战略、市场利基者战略。

关键概念

1.市场渗透策略　（Market Penetration Strategy）

2.市场扩展策略　（Market Expansion Strategy）

3.密集性增长战略　（Intensive Growth Strategy）

4.一体化增长战略　（Integrated Growth Strategy）

5.多角化战略　（Diversification Strategy）

思考题

1.分别解释市场营销战略、增长型战略、市场渗透策略、一体化增长战略。

2.企业进行营销战略规划的步骤有哪些？

3.如何用波士顿矩阵分析业务组合？

4.多角化战略有哪些类型？

实践与实训

实训课题

以宝洁公司的营销战略作为分析对象，讨论和分析该企业的市场营销战略类型、市场营销机会、市场营销战略制定的过程等。

实训目的

了解企业市场营销战略的类型，学会分析市场营销机会，了解市场营销战略制定的过程等。

实训组织

学生分组，教师指导。

实训考核

各组展示实训报告，教师讲评。

案例分析

追求挑战的百事可乐

在美国饮料市场上，作为防御者的可口可乐长期处于领先地位，而作为进攻者的百事可乐则处于第二位，始终没有超过可口可乐。但有人断言，如果没有可口可乐，百事可乐也绝没有今天。原因很简单，可口可乐的存在为百事可乐提供了竞争目标和市场压力，而压力成为企业前进的动力。事实上也正是如此，百事可乐一直不停地挑战可口可乐，并取得了几个回合的胜利，百事可乐也就随着发展壮大了。

百事可乐公司自20世纪50年代开始，在恩瑞克的主持下，改革了该公司原来的经营方式，进行了5个方面的改革。一是改良本品牌饮料的口味，使其不逊色于可口可乐；二是重新设计玻璃瓶及公司的各种标识，发挥整体广告宣传的作用；三是重新策划广告，提高本公司品牌形象，这当然要增加广告投入；四是集中力量攻占可口可乐所忽视的广大市场；五是集中兵力攻占市场据点，选定美国的25个州和美国国外的25个地区为重点攻占目标，与可口可乐展开争夺战。到1955年，百事可乐公司已克服了自己各方面的弱点，营业额有了较大增长，市场占有率有所提高。

在取得初步成功后，百事可乐希望运用各种强有力的竞争手段，与可口可乐争个高低，直接攻占可口可乐的市场，只是苦于抓不住可口可乐的弱点。但偶然发生的一件事为百事可乐提供了机会。1985年可口可乐在迎接其诞生100周年的时候，该公司突然宣布改变沿用了99年之久的配方，采用新研制的配方。可口可乐为研制这个新配方，花费了几百万美元，满以为可以获得新的成功，岂料该新配方的产品上市后，引起了市场的轩然大波，消费者纷纷抗议这一改变，可口可乐的形象一时大挫。

百事可乐的老板们此时乐得不可开交，特地让公司员工们放假一天。同时，花了几百万美元制作了一个电视广告节目，在众多电视网络上反复播放1个月。节目内容是这样的:一个眼神急切的姑娘对着镜头说:“有谁能出来告诉我可口可乐为什么这么做吗？他们为什么要改变配方？”然后，镜头突然转变，姑娘说:“因为他们变了，因此我要开始饮百事可乐了。”紧接着，她喝了一大口百事可乐，满意地说:“嗯，嗯，现在我知道了”。经此一下一上，百事可乐的形象在消费者心目中开始鲜明起来。

可口可乐虽然因改变配方的错误决策带来上千万美元的损失，并失去了一些市场，但它不愧是老牌大企业，并未因此一蹶不振，他们迅速纠正了失误，大做广告向广大消费者承认错误，表示尊重顾客的意见。而百事可乐公司也并不因此放松进攻，乘势开展种种促销活动和针对可口可乐的各种广告活动。最突出的一个例子是，1987年，可口可乐为夺回失去的市场，投资250万美元和雇了1000多人，拍摄了一个60秒钟的电视广告，由英国一位著名导演做策划。百事可乐获悉可口可乐公司这一举动后，于1991年初利用当时最走红的歌星——好莱坞的迈克尔·杰克逊做广告，单支付演唱酬金就是500万美元，可谓世界上最大手笔的广告。百事可乐这样做，绝非为了争口气，而是为了通过广告行为树立企业的形象，以压倒竞争强手而获得消费者的认可，最终达到抢占市场的目的。

百事可乐在第二的位置上向强手挑战，敢于开创可口可乐未曾涉及的“真空地带”，不断创新是公司特定的风格。公司总裁韦因·卡拉维说:“百事可乐与其他公司不同，其他公司是随着消费者增多而发展，我们则认为，市场发展到一定程度就要考虑另辟市场。”他认为:只要还没有失败就要坚持下去的想法是错误的，在当今社会中，知道要失败就要赶快改变战略，否则早晚会完蛋。因此，百事可乐没有死心眼地把鸡蛋放在一个篮子里，从20世纪60年代起，公司就打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，并一举成为多角化经营企业。在快餐业，百事可乐又创造了一个新的奇迹。

自1977年百事可乐闯入快餐业后，以其优质、低价的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，成为当今世界上盈利情况最好的公司之一。百事可乐的销售额和收入年年创纪录——许多老牌快餐公司已在百事可乐咄咄逼人的攻势下败落。公司所属的3家快餐公司——比萨饼屋、肯德基炸鸡店和特柯贝尔快餐店，甚至使最负盛名的快餐大王麦当劳公司也感到了巨大威胁。麦当劳公司的年利润率为8%，而百事可乐快餐公司的年利润率却高达20%。

奇迹是怎样产生的呢？卡拉维常对下属说:“如果你所在的市场不能发展，那么你就得不断反思，直到找出一条发展的道路。而且即便在情况良好时也要不断设法创新，要进一步有所变化。”因此，“力争成功”成为每一个身在百事可乐的经理的座右铭。

比萨、肯德基和特柯贝尔在未被百事可乐兼并之前只是些时冷时热的快餐店，仅仅在自己狭隘的市场范围内略有优势。百事可乐对它们实行兼并后，就立即提出目标和竞争对手:“不应再是城里的‘另一家’炸鸡、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是在这个新的战场上又开始了一场角逐。

过去几年由于通货膨胀，麦当劳的食品不断涨价，百事可乐看准了这一突破口开始了攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则。当然这绝非是降低食品质量，而是减少非食品经营支出。如预先炸好玉米饼，切好洋葱，在店外烧牛肉……尽量减少厨房占地和降低人工成本；修改菜单，把做工快的菜放在首位等。结果每天高峰期的经营额超过以前两倍以上，而人力只有原来的一半。因而实现了价格降低，利润上升，就餐人数大大超过麦当劳，并带动了百事可乐饮料的销售。

百事可乐还开创了餐饮业的新潮流——送货上门。卡拉维说:“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应如同看时间那样方便。如今百事可乐拥有15万个销售网点，保证了迅速、准时地把百事可乐的馅饼、炸鸡送到千百万个家庭、学校、办公室、足球场、飞机场……”

这些还不能满足百事可乐变革、创新的欲望，卡拉维经常对各经营机构进行经理人员大换班，甚至是经营状况优异的机构也不能例外，其目的是打破因人所设的框框。百事可乐就像一辆奔驰的战车，永不减速，永无止境。总裁卡拉维总是在制定雄心勃勃的新目标，让他的下属们忙得不亦乐乎。

虽然百事可乐仍没有超过可口可乐，但是，百事可乐将其与可口可乐产品销售量之比从1∶12提高到了1∶2。

思考与讨论:

1.百事可乐是如何向可口可乐发起挑战的？

2.这个案例给我们的启示是什么？